Анализ и разработка мероприятий по улучшению кадрового обеспечения администрации муниципального образования

1. вера в действия;

2. связь с потребителем;

3. поощрение автономии и предприимчивости;

4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5. знание того, чем управляешь;

6. не заниматься тем, чего не знаешь;

7. простая структура и немногочисленный штат управления;

8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих организаций потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Организации, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит  от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и  мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса [11.р.17] Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [12.с.114]

            Все перечисленные подходы и  модели сводятся к одному и  тому же: «Результат дает человек» [13.с.521], т.е. добиться выдающихся результатов можно только рассматривая персонал организации как главный источник достижений. Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации. А также напряженно трудиться в ее интересах - это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поскольку именно от людей зависит, как решаются вопросы в сфере финансов, производства, маркетинга и по другим направлениям.

Под организационной  приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника  к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Организационная приверженность – это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации [там же, с.524].

 Уровень организационной  приверженности работника может  варьироваться от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от организации, когда организация используется лишь в качестве средства для удовлетворения индивидуальных потребностей.

В организационной приверженности можно выделить три основных компонента: идентификация; вовлеченность; лояльность.

Идентификация – осознание организационных  целей как собственных, зависит от того, в какой мере работники:

1. информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;
2. гордятся самим фактом своей работы в данной организации;
3. считают оценку своей работы справедливой.

Вовлеченность в работу организации  – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации - предполагает:

1. готовность к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;
2. чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;
3. заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов;
4. ответственность за результаты своей работы.

Лояльность по отношению к организации  – эмоциональная привязанность. Желание оставаться ее членом, предполагает, что данная работа порождает у работников:

1. удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;
2. ощущение внимания и заботы со стороны организации;
3. удовлетворенность своей карьерой в организации;
4. уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;
5. доверие к руководству.

Среди важнейших отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников можно выделить следующие:

1.  Приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим.

2.  Приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления.

3.  Приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи.

4.  Приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения проблемы самые разные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения.

5.  Приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции.

6.  Приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

Эффективность организации, обеспеченная высокой степенью приверженности персонала, проявляется в следующем:

1. Производительность труда повышается, и качество улучшается, т.к. хорошая работа рассматривается работниками как нечто само собой разумеющееся.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.
3. Разрешение конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение. Члены команды двигаются к намеченной цели вместе. Награды, получаемые группой, являются наградой и каждому ее члену. Конкуренция внутри команды становится ниже, когда работники осознают себя членами одной команды.
4. Коммуникация и успех организации оказываются, связаны между собой. Ничто не ограничивает приверженность в такой степени, как трудности в непосредственных контактах.

 Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. На сегодняшний день накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий. Что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу организации, достижение высших результатов.

Рассматривая средства и методы, с помощью которых организация  может обеспечить рост приверженности персонала, следует иметь в виду, что успех здесь будет зависеть от готовности самой организации проявить  ответную приверженность к своим работникам, то есть учету их потребностей, устремлений и ожиданий. Дело не должно ограничиваться лишь декларациями и добрыми намерениями. Речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, утверждающих приоритетное значение человеческих ресурсов для успешной работы организации, и о целенаправленных изменениях в организационной культуре, поддерживаемых высшим руководством.

 А начать можно со следующих  шагов:

1. Ясное формулирование целей организации и стратегии, которая будет использована для их достижения.
2. Выявление проблем и барьеров, которые в настоящий момент стоят на пути эффективного использования человеческих ресурсов организации при реализации намеченной стратегии организационного развития.
3. Определение приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом. Важнейшим приоритетом при этом является формирование приверженности организации и стоящим перед ней целям.
4. Определение механизма реализации
5. Подготовка программы и утверждение ее высшим руководством.
6. Начало реализации программы.
7. Регулярная оценка достигнутых результатов и контроль за реализацией программы.

Таким образом, многочисленные исследования и опросы руководителей наиболее успешных компаний в разных странах мира позволяют сделать важное обобщение: эффективность организации зависит от трех важнейших условий:

1. благоприятной деловой окружающей среды;
2. правильной стратегии;
3. качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Все остальные классические факторы  производства – труд, капитал, технология и т.д. – результата вышеназванных  условий. Кроме того, два первых условия – также результат третьего – качества менеджеров и всего человеческого потенциала организации.

 

 

 

1.6. Формирование организационной культуры

 

Организационная культура может быть сформирована, и существует методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить:

1. Эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
2. Повысить уровень управляемости компанией;
3. Усилить сплоченность команды;
4. Использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внешних и внутренних факторов.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней  адаптации и выживания относятся  следующие:

1.  Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).