Анализ и разработка мероприятий по улучшению кадрового обеспечения администрации муниципального образования

2.  Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3.  Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4.  Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5.  Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции хотелось бы отметить следующие:

1.  Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

2.  Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).

3.  Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение в распределении статусов в организации).

4.  Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование, опыт  и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

5.  Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

6.  Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Изменению оргкультуры  способствуют факторы внешней среды, отбор и прием новых членов, исключение членов организации, отклоняющихся от норм. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1. «глубиной»;
2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. 

Решающее значение для  формирования сильной организационной  культуры является ее соответствием общей стратегии организации.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации [4.с.648]:

1.  игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2.  система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

3.  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4.  изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие:

1.  Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.  Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для  закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество-это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

2.  Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры. Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Непоследовательность  и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

3.  Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение  к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность оргкультуры.  В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4.  Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

При этом на оргкультуру  могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или  декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм  и желание персонала «выкладываться» на работе.

5.  Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Значительное влияние  на оргкультуру оказывает то, какое  поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. На сколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

6.  Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию, у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Другой пример хорошо иллюстрирует культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам. Ошибка работника обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление. Когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», - услышал он от президента компании. Такие поступки руководства превратятся со временем в организационный фольклор,  что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7.  Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту [10.с.111].

Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Подводя итоги, можно  сделать следующие выводы:

1. Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию организации, стратегию, принять ценности организации. Лишь та культура хороша, которая соответствует целям организации. Необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен.
2. В процессе формирования, изменения или укрепления организационной культуры руководство должно опираться на приверженных работников, готовых разделять цели и ценности организации.
3. При разработке целей и стратегии организации необходимо помнить, что главным капиталом организации являются люди, поэтому организация должна также проявить ответную приверженность к своим работникам, то есть к учету их потребностей, устремлений и ожиданий.
4. Эффективность направленного формирования организационной культуры, прежде всего, зависит от того, насколько члены организации примут провозглашенные ценности и будут руководствоваться этими принципами в своих действиях.
5. Решающее значение имеет имидж руководителя, личный пример, соответствие его поведения декларируемым ценностям организации.
6. Изменение глубинного устройства организации – чрезвычайно сложный и трудоемкий процесс. Оргкультура инерционна, и ее изменение требует немало времени.