Анализ и разработка мероприятий по улучшению кадрового обеспечения администрации муниципального образования

Горизонтальная карьера, или «рост на месте» во многих случаях является выходом для организационных структур, построенных по пирамидальному принципу: чем выше вверх, тем меньше рабочих мест, больше конкурентов и меньше шансов на продвижение. Чтобы человек воспринимал горизонтальное продвижение как реальную карьеру, необходимо выполнение определенных условий:

1. количество ступеней такой карьеры должно обеспечивать возможность продвижения на протяжении всего периода активной трудовой деятельности,
2. ступени горизонтальной карьеры должны быть неформально признаны профессиональным сообществом, что обеспечивает их реальный престиж для работника,
3. каждая ступень должна обеспечивать реальный рост материального благополучия (прежде всего заработной платы), выступая реальным мотивирующим работника фактором,
4. конечная ступень должна быть достаточно солидной и не уступать по качеству оплаты соответствующим ступеням вертикального продвижения.

Наиболее полно возможности  и вертикального, и горизонтального  продвижения использованы в японской системе управления и развития карьеры персонала [19.с.50]. Система перемещений в японских фирмах обеспечивает продвижение всех работников: одни, имеющие потенциал руководителя, продвигаются по вертикали, другие - по горизонтали (так называемое «ранговое продвижение по службе»). Обе системы продвижения престижны, в обоих случаях у работников есть карьерная перспектива.

Типологизацию карьеры  можно провести сразу по нескольким показателям: скорость продвижения по уровням иерархии системы управления; последовательность занимаемых должностей (позиций). Одни работники проходят последовательно все возможные ступени иерархии, другие могут ряд должностных ступеней пропускать, существенным образом ускоряя свою карьеру. Третий показатель - проективная ориентация, подразумевающая три варианта: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции, на борьбу за удержание достигнутого положения.

Четвертый показатель, носящий  максимально выраженную психологическую окраску, - личностный смысл должностного продвижения.

 В основе осуществления  карьеры может быть целый ряд  мотивов: 

1. власть,
2. самореализация,
3. самоутверждение,
4. решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе и т.д.

Учитывая все четыре параметра, выделяют восемь типов карьеры, которые в значительной степени определяют организационное поведение современных российских руководителей. Данные типы карьеры и их краткая характеристика, исходя из выделенных критериев, представлены в таблице 3[18.с.245].

«Суперавантюрная карьера» может осуществляться двумя способами: случайно и совместно с более сильным лидером. К случайным относят те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств: человек оказался в «нужном месте и в нужное время». Совместные карьеры базируются на продвижении с ярко выраженным лидером или на обеспечении быстрого продвижения членам семей, родственникам, друзьям.

Как исторический опыт, так и статистические данные свидетельствуют о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом. В России в настоящее время отмечается рост именно этого типа карьеры, что объясняется кризисными явлениями в экономической и социальной сферах общества.

Сходные тенденции отмечаются и для авантюрного типа карьеры. В недавнем прошлом рост «авантюрных карьер» был связан с широкомасштабной кампанией по выборам руководителей, проведением всесоюзных и всероссийских конкурсов на замещение вакантных должностей директоров предприятий. В настоящее время увеличение количества авантюрных карьер чаще всего обусловлено потребностью части руководителей и предпринимателей в подборе кадров по принципу личной преданности.

Таблица 3

Типология карьер по Е. Молл

Среди других тенденций  для современных российских условий  можно выделить сокращение отбывающих карьер и достижение ими порогового естественно обусловленного значения. Количество последовательно-кризисных карьер сокращается медленнее. Стабилизировалось на достаточно высоком уровне по сравнению с европейскими странами число прагматичных (структурных) карьер.

Данная типология носит универсальный характер и применима для сферы государственного и муниципального управления.

2.3.3. Стадии карьеры

Осуществляя карьеру, человек  проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Можно выделить три стадии карьеры, которые по-разному влияют на удовлетворенность работника своим трудом, вклад в работу, готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации [22.с.87].    

  Первая стадия - пробная или испытательная (ее сотрудники организации проходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этой стадии работники всецело поглощены изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста».

Вторая стадия - этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реализации планов карьеры. Они готовы и активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы.

Заключительная, третья стадия - этап сохранения или поддерживания профессиональных навыков (свыше 45 лет). Работники на этом этапе карьеры «несколько остывают», меньше включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей степени озабочены конкурированием с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры.

На каждом из рассмотренных этапов выделяются свои специфические проблемы, с которыми сталкивается и которые должен разрешить работник, чтобы продолжить реализацию долгосрочных планов карьеры.

Так, на пробной (испытательной) стадии для любого работника выделяются две основные задачи: «адаптация и достижение». Новый сотрудник организации должен адаптироваться к собственно профессиональной деятельности, рабочему месту, коллегам, традициям и обычаям конкретной организации, в том числе и неформальным. Иными словами, войти в специфическую для каждой организации субкультуру, устояться в своей работе и, что достаточно важно, добиться определенных успехов.

Также  сотрудникам  необходимо на этом этапе достичь  баланса между их карьерой и внерабочей активностью (семья, отдых). Во время  испытательной стадии работники должны продемонстрировать эффективное исполнение своих рабочих обязанностей, заручиться поддержкой ключевых лиц в организации. Такие ключевые фигуры поощряют более глубокое осознание молодым сотрудником своей карьерной ориентации, помогают установить реалистичные цели карьеры и способствуют пониманию того, насколько серьезно влияет выбранный способ и путь осуществления карьеры на конечную жизненную цель. Для успешного продвижения на этой стадии карьеры требуется психологическая готовность смириться с осознанием зависимости. У части молодых специалистов в связи с этим происходит некоторое разочарование. Они ощущают, что по-прежнему направляются авторитетной фигурой, как и в школе, хотя и ожидали, что их первая работа даст им куда больше свободы.

Чаще всего именно работники, находящиеся на пробной  стадии карьеры, принимают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может происходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на многочисленные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профессиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них.

Следующая стадия карьеры - этап стабилизации. Основные задачи этого этапа - сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в работе, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры.

С другой стороны, от работников, находящихся в середине карьерного пути, требуется наметить возможные направления использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определенном уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработка навыков управления и руководства.

Находясь в середине карьеры, работник может столкнуться  и с психологическими проблемами, в частности, состоянием дискомфорта в ожидании снижения жизненного тонуса, изменением во внутрисемейных межличностных отношениях. Накапливаясь, все эти трудности могут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».

Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Выделяют, по крайней мере, две причины замедления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине организационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник готов и способен эффективно трудиться на новом уровне, то нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что хотя и вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать.

К окончанию периода  стабилизации человек обычно достигает пика своих профессиональных возможностей, при этом, осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся нереализованными, ему явно не успеть, а накопленные им знания и опыт могут остаться невостребованными.

Третья стадия карьеры  – этап  поддерживания профессиональных  навыков. Она связана с определенным рядом проблем, зависящим от того, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации; перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или увольняясь).

Для небольшого числа  работников на заключительной стадии карьеры главная задача подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию.

Достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной карьеры вынуждены иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаревание профессиональных знаний, умений, и навыков». Эти сотрудники организации сталкиваются с необходимостью нейтрализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности или увольнение.

Подобный период в  развитии служебной карьеры, когда  вероятность служебного продвижения  крайне низка, практически неизбежен  в профессиональной жизни любого сотрудника организации, разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. Существует система мер своего рода «реабилитации» таких сотрудников организации, к которой относится:

1. изыскание альтернативных методов служебного развития;
2. развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;
3. достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (возложение на сотрудников функций в течение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможности приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для изучения особенностей работы в планируемой новой должности);
4. использование программ индивидуального развития. Стереотипы восприятия деятельности работников на третьей стадии рассматриваются как барьеры развития карьеры.