Uzņēmuma vadība atkarība no tās organizācionāla attīstības posma

 

      Kā  redzams no saņemtajiem datiem par izpētāmo neto periodu uzņēmuma apgrozījums palielinājās uz 25%, tomēr 2006 un 2007 gados peļņas bija daudz vairāk, par spīti tam tīra peļņa krita uz 31%, peļņa no realizācijas tāpat krita. SIA “Lessa” uzņēmumam tādas tendences ir iespējamas kādu izmaiņu iekšpus firmas 2005.gadā dēļ, kā mēs redzam uz šā gadā rādītāji ir ļoti zemi.

      Ekonomiskas efektivitātes raksturojums par izpētāmo periodu iztēlojas uz 2.13. att.

 

2.12.att SIA „Lessa” rentabilitātes radītāju dinamika (2004-2008 gadi,  %) 

     Vispirms nepieciešams atzīmēt, ka praktiski visa pētījuma perioda laikā  rentabilitātes rādītājiem ir atzinīga izmaiņu dinamika, kā  arī to rādītāji ir ļoti augsti, izņemot 2005 gadu.

     Personīgā  kapitāla rentabilitātes koeficents rāda, ka SIA „Lessa”  2004.gadā saņēma 38,69 Latus peļņas uz katru latu ieguldīto personīgajā kapitālā, bet 2008 gadā šis rādītājs krita līdz 30,56 Latiem. Virsotne ir novērojama 2006.gadā un sastāda 41,174 latus peļņas uz katru ieguldīto latu.

     Aktīvu rentabilitātes koeficents raksturo kompānijas vadības spēju efektīvi izmantot tās aktīvus peļņas saņemšanai. Šis koeficents arī  atspoguļo vidējo ienesīgumu, kas ir saņemts uz visiem kapitāla avotiem (personīgā un aizņēmuma). Dotā rādītāja dinamika atspoguļo to, ka uzņēmums ļoti labi izmanto gan savus, gan aizņēmumu līdzekļus.

     Investētā  kapitāla rentabilitāte 2004.gadā sastādīja 15.48 %, 2008.gadā  šis rādītājs pazeminājās līdz 8.83 %. Izmaiņās aizņēmumu kapitāla rentabilitātes radītājā nozīmē, ka uzņēmumā notiek izmaksu palielināšana pēc aizņēmumu līdzekļu apkalpošanas. Dotā rādītāja pazemināšana ir noliedzošais raksturojums finansiāla stāvokļa novērtējumā, jo darbības finansēšana uz aizņēmumu kapitāla rēķina uzņēmumam kļūst par arvien vairāk "dārgu baudu". Dotā uzskata loģika pamatojas uz izdevumu minimizēšanas principā. Tomēr tāda pieeja nav vienīgi pareiza, tāpēc kā viņš neņem vērā svarīgo momentu: maksa par lietošanu ar aizņēmumu līdzekļiem — tā ir maksa kreditoriem par tiesību rīkoties ar to līdzekļiem pašlaik, kad uzņēmumam ir pieprasāmi papildus resursi, bet personīgo līdzekļu pie tam izrādās ir nepietiekami.

     Pārdošanu (apgrozījuma) rentabilitāte – raksturo komerciālas darbības efektivitāti (pamatdarbība): cik peļņas ir uzņēmumam pakalpojumu ieņēmuma no pārdodamajām precēm katrā saņemtajā latā. 2004.gadā šis rādītājs sastādīja 25.28%, bet 2008 viņš pazeminājās līdz 13.80%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. FINANSIĀLU REZULTĀTU UN ORGANIZATORISKAS UZŅĒMUMU ATTĪSTĪBAS SALĪDZINOŠĀ ANALĪZE

3.1. Īss uzņēmumu raksturojums 

SIA „Reliss”

     Sia “Reliss” ir iereģistrēts 1998.gadā. Galvenais virziens darbībai ir darījumi ar nekustamu īpašumu, juridiskas konsultācijas un citi pakalpojumi.

Uzņēmuma klienti, kā lielas organizācijas tā arī privātpersonas gribētāji iegūt vai pārdot nekustamu īpašumu. Uzņēmumā ir paredzēts jaunu klientu pastāvīgs meklējums, kas ir svarīga loma kompānijas attīstībā.

 

3.1. att. Darbinieku skaits 2004-2008 gados 

      Kā  redzams no grafika 5 gadu laikā līdzstrādnieku daudzums uzņēmumā mainījās, uz analizējamā perioda sākumu sastādīja 9 cilvēkus. 2006.gadā - 15 cilvēki, visticamāk tas ir saistīts ar aktivitātes virsotni nekustamā īpašuma tirgū, un kadru trūkums lika vadībai piesaistīt papildus kadrus. Tālāk 2006-2008 gadā iet vijīga nokrišanās un uz izpētāmā perioda beigām uzņēmuma strādā 13 cilvēki.

      Visa izpētāmā perioda laikā uzņēmuma struktūra nemainījās, apskatīties viņu var 3.2 attēlā.

 

3.2. att. SIA “Reliss” organizācijas struktūra 
 

SIA “Lessa”

     Sia “Lessa” ir iereģistrēts 2002.gadā. Galvenais virziens darbībai ir darījumi ar nekustamu īpašumu un citi konsaltinga pakalpojumi.

     Uzņēmuma klienti ir nelielas kompānijas vai privātpersonas gribētāji veikt  darījumus ar nekustamo īpašumu. Uzņēmums regulāri meklē jaunus klientus un piegādātājus. 

 

3.3. att. Darbinieku skaits 2004-2008 gados 

      Kā  redzams no grafika 5 gadu laikā līdzstrādnieku daudzums uzņēmumā  praktiski nemainījās, uz analizējamā perioda sākumu sastādīja 3 cilvēkus. 2005.gadā ir pamanīts līdzstrādnieku saīsinājums līdz 2 cilvēkiem, iespējams tas tika saistīts ar pārvaldes ar kompāniju krīzi (līderisma krīze). Tolaik kad nekustamā īpašuma tirgū bija novērojams pats darbības (2006-2007.gada) spars uzņēmums pieņem darbā papildus 2, bet pēc tam vēl 1 mākleri. Uz izpētāmā perioda beigām uz uzņēmuma strādā 3 cilvēki, jo pieprasījums uz nekustamo īpašumu asi krita un kadri dotajam uzņēmumam nebija nepieciešami.

      Visa izpētāmā perioda laikā uzņēmuma struktūra nemainījās, citiem vārdiem sākot viņa bija ļoti vienkārša, apskatīties viņu var 3.4 attēlā. 

 

3.4. att. SIA “Lessa” organizācijas struktūra 
 

3.2 Finansiālu rezultātu salīdzinošā analīze 

      Pilnākam priekšstatam par uzņēmumiem tiek dota neto-apgrozījuma dinamika gados, ko var redzēt 3.1 tabulā un vairāk pārskatāmi  3.5 attēlā.

  3.1. tabula

      Uzņēmumu neto apgrozījuma dinamika

 
 

 

3.5. att. Uzņēmumu neto apgrozījuma dinamika 

      Kā  redzams no attēla, uzņēmumu neto-apgrozījumam ir atzinīga augšanas tendence. Tā SIA ”Lessa” uzņēmumam, sākot savējo darbību 2002.gadā, no 2004.gada izdevās palielināt neto-apgrozījumu uz 5500 LVL, kaut arī tas ir nenozīmīga summa pastāvīgas augošas inflācijas nosacījumos, bet aktivitātes laikā tirgū – uzņēmuma neto-apgrozījums sasniedza 32 LVL tūkstošus kas ir uz 11 tūkstošiem vairāk apgrozījuma uz pētījuma sākumu.

      Visticamāk, vājas organizatoriskas attīstības dēļ, uzņēmumam nav izdevies laikā noorientēties un organizēt savējo tālāko attīstību.

      SIA ”Reliss” neto-apgrozījuma pieaugums no 2004.gada sastādīja aptuveni 150 tūkst. LVL un pieaugums izpētāmā perioda laikā visu atstarpi iet vijīgi augšā. 

3.3 Organizatoriskas attīstības salīdzinošā analīze 

      Apkopojot dotā darba pētījumu var apgalvot, ka SIA “Lessa” uzņēmumam nav apjēgtās un mērķtiecīgas stratēģijas. Organizatoriska struktūra: neoficiāla. Par iekšējiem standartiem runas nav nedz attiecībā pret pakalpojumiem, nedz attiecībā pret atbildības un pilnvaru sadalījumu, nedz prasībām projektu vai procesu izpildei. Pārvaldes pamatiezīme bija mutiska, neformāla uzņēmējdarbības iedarbību pārraide. Sistēmas un kontroles objekti: pārdošanu rādītāji. Etapa pamatatšķirība noslēdzas tajā, ka galvenais biznesa dzinējs uzstājas kā dibinātāju entuziasms.

      SIA "Reliss" pētījumus  parādīja, ka uzņēmums attīstās pēc noteiktas stratēģijas, ir klāt skaidra organizatoriska struktūra – funkcionāla pārvaldes struktūra. Uzņēmumā eksistē funkciju un pilnvaru stingra sadalīšana ar šauru līdzstrādnieku specializāciju.

      Saskaņā ar Ajzedisa modeli SIA "Lessa" uzņēmums atrodas Jaunības līmenī - draudi dotajā līmenī ir lamatas vadītājam. To mēs varam novērot pēc finansiālas analīzes rezultātiem. Nozīmīgie uzlabojumi tāpat kā pasliktinājumi nav novērojami, vadība nesaprot kādu nākamo soli vajag izdarīt.

     Izpētāmo objektu organizatoriskās attīstības līmenis pēc Ajzedisa modeļa pārskatāmi iztēlojas 3.6 attēlā. 

 

3.6. att. Analizējamo objektu kārtojums pēc Ajzedisa. 

      Autors uzskata, ka pēc Ajzedisa modeļa SIA "Reliss" uzņēmums atrodas brieduma līmenī, un var uzņēmums nokļūt ļoti bīstama situācija – priekšlaicīgs vecums vai neveiksmīga uzņēmējdarbība. Otrais ir prognozējamāks dotajā situācijā, jo nekustamā īpašuma tirgus dotajā brīdī ir «aizsaldēts» un viņa atjaunošana tuvākajā laikā nav paredzama.

      Pēc Grejnera modeļa - SIA "Lessa" uzņēmums 2005.gadā  piedzīvoja līderisma krīzi un uz doto brīdi atrodas līmenī kur galvenā attīstība guļ uz vadības un gaidāmā krīze būs «autonomijas krīze». Lai pārietu uz nākamo etapu vadībai nepieciešama noteikta stratēģija, kura cieti formējama biznesa plāna veidā. Uzņēmumā ir jāeksistē funkciju un pilnvaru stingrai sadalīšanai ar šauru līdzstrādnieku specializāciju. Tāpat ir nepieciešama personāla motivācija - pietiekami efektīvi atbalstās ar materiālu uzmudinājumu sistēmu.

      Aplūkojot Grejnera modeli var apgalvot ka SIA "Reliss" uzņēmums sen piedzīvoja līderisma krīzi, autonomijas un kontroles, šajā momentā uzņēmums atrodas attīstības līmenī izveidotas uz koordinācijas, un gaidāmā krīze būs robežu krīze.

      Izpētāmo objektu organizatoriskās attīstības līmenis saskaņā ar Grejnera modeli pārskatāmi iztēlojas 3.7 attēlā. 

 

3.7. att. Analizējamo objektu kārtojums pēc Grejnera. 

      Saskaņā ar J.D. Miroņenko un J.D. Terehova modeli SIA „Lessa” uzņēmums atrodas  realizētas bizness idejas stadijā, tomēr uzņēmums netiecas atlicināt pietiekami daudz līdzekļu uz attīstību, un iespējams ne drīz pāries uz organizatoriskas attīstības nākamo līmeni – Strukturēšanu.

      No veiktās finansiālās analīzes var redzēt ka SIA ”Lessa" rādītāji ir pietiekami augsti un uzņēmums skaidri tur pozīciju visa pētījuma perioda laikā, bet rādītāji «peld», tas iespējams ir izsaukts ar pasaules krīzi, bet ir iespējams, ka vadība vienkārši nezin kāds soli izdarīt nākamo.

      Izpētāmo objektu organizatoriskās attīstības līmenis saskaņā ar Mironenko un Terehanova modeļiem vairāk pārskatāmi iztēlojas uz 3.8 attēlā.

      Aplūkojot Mironenko un Terehanova modeli var secināt, ka SIA ”Reliss”  uznēmums atrodas racionālas pārvaldes etapā, un strauji kustas tālāk.

      Bet no veiktās finansiālās analīzes var redzēt, ka rādītāji ir ļoti augsti un uzņēmums skaidri tur pozīciju visa pētījuma periodā, neskatoties uz to, ka uzņēmumā ir novērojams personīgo aprites līdzekļu, kā arī personīgo un ilgtermiņa aizņēmumu avotu trūkums, kas raksturo nenoturīgu finansiālu stāvokli, tomēr nekustamā īpašuma tirgū vairāk drošāk ir operēt ar aizņēmumu finansiāliem resursiem un minimizēt personīgos ieguldījumus, ar to pašu padarīt drošu sevi no atšķirīgiem riskiem. 

 

3.8. att. Analizējamo objektu novietojums saskaņā ar Mironenko un Terehanova modeļiem 

3.4 Restrukturizācija 

      Izanalizējot finansiālu uzņēmumu stāvokli var izdarīt nākamos secinājumus. Ir sekojama noteikta kopsakarība starp finansiālu uzņēmumu stāvokli un attīstības etapiem, bet bez noteiktas uzņēmuma zināšanas no iekšpuses to izdarīt ir ļoti sarežģīti. 

Saplūšana.

      Tā  kā abi uzņēmumi specializējas uz vienas un tās pašas preces (strādā vienā tirgū) uzlabot SIA "Reliss" uzņēmuma stāvokli un SIA "Lessa" uzņēmumam izbēgt no gaidāmās krīzes var palīdzēt to restrukturizācija. Kā variantu var aplūkot to saplūdumu vienā uzņēmumā – tas palīdzēs SIA "Lessa" pārvarēt uzstumjošo krīzi, bet tai pašā laikā atsviedīs SIA "Reliss" attīstību. Tomēr SIA “Reliss” uzņēmuma jau ir pieredze pāreja uz organizatoriskas attīstības nākamajiem līmeņiem un pārvarēt barjeru nebūs ļoti sarežģīti. Tāpat ja paskatīties uz to no citas puses – saskaņā ar Ajzedesa modeli SIA “Reliss” uzņēmumam ir ļoti bīstama situācija, un varētu būt kā vajag paiet iepriekšējo etapu no jauna - «palikt uz otro gadu».

 

3.9. att. Saplūšana 

Varmācīga pievienošana.

      Salīdzinājumā  ar SIA “Reliss” – SIA “Lessa” ir ļoti mazs uzņēmums un saplūdums finansiālās attiecībās pirmajam nebūs izdevīgs, labums būs tikai tajā, ka organizatoriska uzņēmuma attīstība pāries uz pakāpienu zemāk, lai paietu jau pārieto etaps, bet ar labākajiem rādītājiem, kas palīdzēs izbēgt no krīžu stāvokļiem nākotnē.

      Tadēļ SIA “Reliss” uņēmumam būs izdevīgāk pārņemt SIA “Lessa”. Uz 3.10 attēlā ir parādīts SIA “Reliss” stāvoklis”  pēc SIA “Lessa" pārņemšanas.  

 

3.10. att. Varmācīga pievienošana 

      Galīgi rezultāti būs ekvivalenti saplūdumam, bet saplūšana izslēgs papildus līdzīpašniekus. 

Izspiešana no tirgus.

      Pēc maģistra darba Autora domām vislabākais variants priekš SIA "Reliss" būs SIA "Lessa" izspiešana no tirgus. Ar to pašu uzņēmums netiks apgrūtināts ar SIA "Lessa" parādu saistībām kā tas būtu to saplūduma vai pārņemšanas gadījumā, bet saņems tikai dotā uzņēmuma tirgus papildus segmentu un pāries uz savējās organizatoriskās attīstības citu līmeni ( 3.11 att.).

 

3.11. att. Izspiešana no tirgus 

       Iespējams, tāpat, ka uzņēmumu pārskatīs savējo organizatorisko attīstību un sāks viss no jauna, jo par eksistences laikā sakrāja pieredzi krīžu punktu paiešanā un varēs turpmāk attīstīties vairāk veiksmīgi.

 

3.12. att. Izspiešana no tirgus – jauns attīstības etaps 

3.12 attēlā  var pārskatāmi redzēt, kā uzņēmums attīstīsies pēc konkurenta izspiešanas no tirgus, un pārskatot savējās organizatoriskās attīstības stratēģiju.

3.5. Priekšlikumi 

SIA “Reliss”

      Kā  tika minēts agrāk pats izdevīgākais SIA “Reliss” būs konkurentu izspiešana no tirgus, ar to pašu saņemot tirgus segmentu savējā  lietošanā. Nelielu konkurentu pārņemšana gan palīdzēs uzņēmumam pārejā uz organizatoriskas attīstības nākamo līmeni, kā arī paaugstinās finansiālus rādītājus. 

SIA “Lessa”

      Uzņēmumam rekomendējams būt ļoti uzmanīgam tālākā saimniekošanā. Novērot izmaksas kreditoriem, jo kredītu saistību pat māzs pārkāpums atvedīs pie uzņēmuma likvidācijas. Bet risks ar kreditoriem satrāpījusies ekonomiskā situācijā ir ļoti dižens, jo gadījumā ja konkurenti ieinteresēsies ar SIA “Lessa ”, tad pirmais, ko tie izdarīs – sāks vest pārrunas ar uzņēmuma kreditoriem, kas nav ētiski no biznesa viedokļa, bet gan strādā.

      Tāpat ļoti nostiprinātu stāvokli saplūdums ar kādu vai ar līdzīga tipa un izmēra uzņēmumu.

NOBEIGUMS

      Jebkura uzņēmuma neatņemamas daļas ir racionālas struktūras, optimāla izmēra apgrozāmo un ārpusapgrozāmo līdzekļu, kreditoru un debitoru parādu veidošana. To formēšanas avoti un to efektīva pārvalde  ir neatņemama daļa, kas noteic viņa darbības rezultatīvumu.

      Uzņēmuma finansiālo pārvaldes līdzekļu kritērijs ir izmaksu minimizēšana apgrozāmo līdzekļu veidošanai un uzturēšanai, peļņas saņemšana, rentabilitātes radītāju paaugstināšana.

      Bet bez uzņēmuma organizatoriskas attīstības kontroles un monitoringa uzņēmums var nokļūt krīžu situācijā, tātad, nepieciešams visā  uzņēmuma darbības "ceļā" no viena etapa pie nākamā  - pavadīt «savējās» organizatoriskās attīstības monitoringu.