Uzņēmuma vadība atkarība no tās organizācionāla attīstības posma

Personīgā  entuziasma posms 

      Stadijas sākumā ražojošās jaudas ir ļoti vājas: darbinieku skaits un apgrozījums ir neliels. 01Tiek ražots viens produkts, turklāt pārsvarā tas ir pakalpojums, bet ar ļoti izplūdušām robežām. Piemēram – tirgus operācijas, kad nav noliktavas, apgrozījuma līdzekļi ir ierobežoti un arī normāla transporta gandrīz nav. Ceļojumu pārdošana, plastikāta logu uzstādīšana, mazumtirdzniecība veikals, datoru salikšana... Lai ko arī kārtējais pircējs neprasītu attiecībā uz kompānijas profilu – visu viņam dara, jo kāda starpība – uzstādīt plastikāta logu vai koka, ja detaļas šā vai tā jāiepērk pie ražotāja, jo savā noliktavā nekas neglabājas.

      Patērētājs var būt jebkurš, tātad jebkurš, kas ir ieinteresēts kompānijas pakalpojumos tiek apstrādāts pēc pilnas programmas. Pat ja viņš iegriezies tāpat vien, viņam visu izstāstīs, parādīs un apsolīs.

      Ar vadības sistēmu vispār viss ir ļoti vienkārši. Pārdomātas un mērķtiecīgas stratēģijas nav. Tā pilnībā ir balstīta uz entuziastu-dibinātāju grupas intuīciju: tic viņi tomēr, ka produkts būs pieprasīts!

      Vadība tiek realizēta ar negadījumu starpniecību, salūzis transports –  izbūvējam loģistiku; nodokļu sods – ieviešam uzskaiti un meklējam nodok.ļu speciālistu; lieki līdzekļi parādījušies – domājam, kur ieguldīt.

      Galvenais tāda biznesa virzītājspēks ir darbinieku entuziasms. Viņu motivāciju rada personīgais piemērs un pārliecināšana: «Dari kā es un mums būs zelta kalni!»

      Par iekšējiem standartiem nav ne runas ne attiecībā uz produktu, ne uz atbildības un pilnvaru sadali, ne attiecībā uz projektu vai procesu izpildes prasībām.

      Dotajā  rakstā mēs vēlētos daudz detalizētāk aprakstīt komerciālas kompānijas pāreju no „personīgā entuziasma” posma pie „regulārā menedžmenta” posma.

      Protams, katru direktoru neiepriecina pārdošanas apjomu samazināšanās.  Bet bieži vien sastopama pretēja situācija, kad veiksmīga biznesa attīstība izsauc vēl lielāku trauksmi. Piemēram, kad apgrozījums aug daudz ātrāk nekā ienākumi. Liekas, par ko gan uztraukties? Patērētāji patērē un prasa vēl, darbinieki – ražo, tiek ieviestas jaunas jaudas... Tikai rentabilitāte samazinās.

      Kompānijām, kas atrodas personīgā entuziasma posmā, un kas ir atradušas savu vietu tirgū, tā ir standarta problēma. Attīstība, darbojošās vadības sistēmas ietvaros, kas balstīta uz īpašnieku un vadītāju entuziasma, pietiekami ātri samazina biznesa rentabilitāti, turklāt uz produktu pašizmaksas rēķina. Galvenais šīs attīstības iemesls ir vadības ietekmes strauja samazināšanās, līdz pat kontroles zaudēšanai un tiešiem zaudējumiem.

      Vienotās Vācijas valsts radītājs kanclers Bismarks kādreiz jokoja, ka politika līdzīga tuberkulozei: kamēr kļūdas var labot – tās nav manāmas, bet kad tas kļūst redzamas– ir jau par vēlu tās labot. Paldies Dievam, ka biznesā kļūdu cena nav tik augsta, bet jo ātrāk uzsākta ārstēšana, jo mazāk līdzekļu un ar daudz lielāku rezultātu notiek izeja no krīzes.

      Lai saprastu, ka kompānija ir jau sakusi pāraugt personīgā entuziasma posmu, nav jāgaida tādu redzamu simptomu kā rentabilitātes samazināšanās uz augošā apgrozījuma fona. Pirmkārt, tāpēc, ka rentabilitātes samazināšanās ļoti viegli pāriet apgrozījuma samazināšanā un konkurent spējas zaudēšanā. Sākt vajag jau tad, kad rentabilitāte ir augsta, kad ir līdzekļi un spēki, lai veiktu mērķtiecīgas izmaiņas, nevis „aizlāpītu caurumus” avārijas gadījumā.

      Galvenā  personīga entuziasma posma atšķirība ir tas, ka biznesa virzītājspēks ir „tēvu-dibinātāju” entuziasms – kompaktas grupas, kas pārstāv biznesa ideju, kas gatavi tas dēļ uz pašaizliedzīgu darbu un pilnīgu pašatdevi. Ja ideja veiksmīgi ir ieviesta tirgū, un entuziasms un kvalifikācija ir pietiekami, lai to virzītu, tad bizness sāk attīstīties, bet kompānija augt. Aug pārdošanas apjomi, tiek radīti jauni produkti, pieņemti darbā arvien jauni darbinieki, kuriem entuziasma kļūst arvien mazāk un mazāk.

      Vadības efektivitātes samazināšanās notiek tāpēc, ka attīstības gaitā, palielinās vadāmo objektu, darbinieku, produktu, procesu skaits…

      Darbinieku skaita robežas zonas rādītājs atrodas apmēram uz 50 cilvēku atzīmes. Apmēram tāds skaits ir efektīvi vadāms ar pirmā vadītāja entuziasma palīdzību un viņa domubiedru komandas. Protams, kritiskais skaits ir atkarīgs no to darbinieku darbības specifikas, kas ražo galveno produktu: jo tā sarežģītāka un intelektuālāka, jo mazāks darbinieku skaits ir vadāms tikai ar entuziasma starpniecību. Piemēram, darba apģērbu kooperatīva darbinieku kritiskais skaits sākas no 80–100 cilvēkiem, modes ateljē – jau no 30–40, bet kompānijai, kas nodarbojas ar WEB- dizainu – no 15–20.

      Galvenā  vadības īpašība „personīgā entuziasma” posmā  ir mutiska, neformāla vadības ietekmju nodošana, uzdevums padotajam tiek pasniegts kopskatā, un bieži vien problēmas veidā. Pilns entuziasma ticošs biznesa idejai darbinieks pats atrod vajadzīgo risinājumu un sāk to izpildīt negaidot pavēli, laicīgi signalizē par jaunas problēmas rašanos, turklāt nāk nevis vienkārši ar problēmu, bet ar problēmu un tās risinājuma variantu. Kopumā tāds darbinieks ir ļoti tuvs ideālam padotajam, tam kas laicīgi izpilda uzdevumu. Parādoties hierarhiskiem vadības līmeņiem un „biznesam atsvešinoties”, darbinieku motivācija kardināli mainās uz pozīciju: «Ir pretenzijas pret pogām? Nav! Bet par to es jau sen brīdināju…»

      Laba vadītāja pietiek uz to, lai efektīvi vadītu piecus sešus nodaļu vadītājus un vēl aplipinātu ar savu entuziasmu kādus desmit galvenos speciālistus. Tālāk sākas birokrātiskas spēles resursu pārņemšanā  un atbildības novelšanā uz cita pleciem. Šīs spēles īpaši bīstamas, jo vadības ietekme tā arī paliek neformāla, pilnvaras un atbildība tiek fiksētas mutiskā līmenī un vienmēr ir iespēja izmantot nepārrunāto.

      Daži skaitliskie rādītāji trijos galvenajos objektos tiek attēloti zīmējumā, tomēr tos izmantojot jāatceras, ka dotajā jomā visi skaitļi jāizskata attiecīgās situācijas kontekstā. Tāpēc nākamajā nodaļā mēs apskatīsim objektīvas iekšējās pazīmes, kas liecina par krīzes iestāšanos.

      Ja dibinātājus nav pievīlusi intuīcija, ir pieticis gan entuziasma, gan kvalifikācijas un ienākums netika tērēts uz personīgajam vajadzībām, bet investēts attīstībā – bizness sāk augt. Parādās arvien vairāk algoto darbinieku, kurus grūti pieskaitīt dibinātāju-entuziastu grupai. Dalīties ar problēmām un darbu ar neparedzamu rezultātu sākuma posmā varēja, bet kāpēc tagad, izaugsmes posmā būtu jādalās ar ienākumiem? Algotos darbiniekus arvien mazāk ietekmē stimulēšana ar personīgo piemēru.

      Biznesa paplašināšanās rezultātā, rodas tik daudz noviržu, ka vadītāji aizņemti tikai ar esošajām problēmām, bet mēģinājumi deleģēt pilnvaras lēmumu pieņemšanā izraisa vai nu biznesa pārņemšanu vai un tā efektivitātes samazināšanos. Un pats galvenais stratēģisko lēmumu pieņemšanas cena kļūst pārāk augsta, lai uzticētos intuīcijai. Pakāpeniski izveidojas revolucionāra situācija uzņēmuma iekšienē («līdera krīze»), kad „augša” īpašnieku dibinātāju personā vairs nevar vadīt kā agrāk, bet „leja” – menedžeri un augsti kvalificēti speciālisti negrib to darīt. Kopējā attīstībā sāk kļūt problemātiska: apgrozījums vēl aug, bet ienākuma norma nenovēršami samazinās.

      No dotās krīzes ir vairākas izejas, bet tās neved pie nākamā  posma. Piemēram, aiziet daļa menedžeru un speciālistu pie konkurentiem vai izveido jaunu kompāniju. Vai arī tiek zaudēta konkurent spēja neizdevušos izlabot situāciju mēģinājumu laikā, kam seko jaudas zaudēšana un atgriešanās uz veco labo personīgā entuziasma posmu, ja kompāniju aprij daudz veiksmīgāki konkurenti, kas spējuši pāriet uz nākamo posmu. Visbeidzot pilnīga kompānijas slēgšana ar patērētāju aiziešanu pie tiem pašiem konkurentiem.

      Pie tālākas attīstības ved tikai pilnīga vadības sistēmas pārbūve, kuras gaitā tiek konkretizēta stratēģija, tiek strikti sadalītas ietekmes zonas, atbildība lēmumu pieņemšanā, tiek ieviesti ļoti stingri izpildes standarti un skaidri noformulēta materiālās stimulēšanas sistēma.

      Galvenais pārejā uz nākamo posmu noteikums ir sava patērētāja izvēle, ar produktu grupas samazināšanu pēc Pareto principa, jeb koncentrēšanas uz tiem 20 % patērētāju, kas dod 80 % peļņas. Pārejas periods var būt ļoti dažāds un pilns ar šķēršļiem, bet „attīrītā” veidā iekļauj sevī apmēram sekojošos soļus. Sākumā tiek veikta pārdošanas analīze, „izplūdušais” produkts tiek sadalīts vairākos līdzīgos un tiek būvēta vienkāršota „bostonas produktu matrica”. Citiem vārdiem tiek izdalīta „zvaigzne” un „slaucamā govs”, bet visi „suņi” un „tumšie zirgi” tiek atmesti. Perspektīviem produktiem tiek veikta SWOT-analīze (stipro un vājo pušu analīze). Pēc tam vadības sistēma tiek pārbūvēta kardināli tā, lai pārdotu tikai „zvaigznes” un „slaucamās govis”. Tiek ieviesta šaura specializācija, standarti, strikta subordinācija ar striktu ražošanas sistēmu un realizāciju.

      1. Piemērs, ņemsim nelielu uzņēmumu, kas tirgo saldējumu. Savu biznesu īpašnieki uzsāka ar to, ka viņiem pa blatu tika daži refrižeratoru automobiļi „aizvēsturiskajā” 1990. gadā. Cilvēki sāka veidot biznesu ņemot vērā savu vienīgo priekšrocību. Tātad, bizness izpaudās kā saldētas produkcijas tirdzniecība jebkādos tās veidos un vienreiz pat tika pārdots refrižerators (atradās pircējs). Pakāpeniski izveidojās noturīgs klientu tīkls, parādījās nauda. Tā kā cilvēki gadījās atturībnieki, parādījās līdzekļi uz otru refrižeratoru, trešo, ceturto.

      Pēc tam cilvēki parēķināja: kāpēc strādāt „kāda labā”? Labāk nopirksim savu veikaliņu! Izrādījās, ka veikaliņi pilsētā jau visi ir izķerti. Pēc neilgas analīzes tika atrasta brīva tirgus niša – saldējuma tirdzniecības punkti. Un sāka tos uzstādīt. Sākumā vienu pēc tam vēl vienu... Pēc 10 kioskiem radās noliktavas nepieciešamība un tika veiksmīgi iegādāts noliktavas refrižerators. Pēc 15, noslēdza līgumu ar vietējo aukstuma kombinātu, saskaņā ar kuru viņi izpirka 30% no tā produkcijas.

      Brīdī, kad vadība saprata, ka jau vairs netiek galā ar vadīšanu viņiem bija 19 kiosku, 1 noliktava, 3 refrižeratori un bloķējošā aukstuma kombināta akciju pakete, kas ļāva iekārtot tur savu komercdirektoru. Krīze, kuru var aprakstīt biezā romānā tika atrisināta. Tika pieņemti sekojoši pareizie soļi:

      - koncentrēties tikai uz aukstuma kombināta produkcijas tirdzniecību, atsakoties no visas citas produkcijas; 
- ierobežot darbības jomas, atstājot tikai divas – mazumtirdzniecību caur tirdzniecības punktiem un vairumtirdzniecību mazos apjomos no aukstuma kombināta noliktavas; 
- nopietni vienkāršot vadības sistēmu un ieviest stingru funkcionālu darba sadalīšanu; 
- izveidot reklāmas nodaļu un sākt aktīvu tirgus brenda virzīšanu.

      Tas deva iespēju tuvākajos divos gados ne tikai aptvert ar saviem tirdzniecības punktiem rajona centru, bet arī atvērt tos katrā rajonā. Uz iekrātajiem līdzekļiem izdevās izpirkt uzņēmuma akciju kontrolpaketi, mainīt aukstuma kombināta  produkcijas līniju, izplatīt savu brendu attiecībā uz visu kombināta produkciju un atvērt jaunus biznesa virzienus – savas produkcijas piegādi vairumtirdzniecības tīklam pēc visiem pārdošanas organizācijas noteikumiem.

Regulārā  menedžmenta posms

      Tātad, regulārais menedžments ir uzbūvēts. Produkts – tieši tas, ko mēs varam ražot vislabāk, sliktākajā gadījumā ne sliktāk kā pārējie dotajā brīdī. Standartizēts līdz pēdējam. Kā saka, jūs varat izvēlēties jebkuru automašīnas marku un jebkuru krāsu ar noteikumu, ka tā būs melna un Forda modelis. Jūs vai nu ņemiet mūsu produktu vai nu nē. Citu variantu nav. Solis pa kreisi vai pa labi – un jūs neesat mūsu klients. Saskaņā  ar šo arī patērētājs – ir tikai tas, kas nodrošinās jums maksimālu peļņu. Resursi netiek tērēti ne uz ko citu, citi patērētāji jums nav rentabli.

      Tāda pieeja ļauj uzbūvēt attiecīgi vienkāršu menedžmenta sistēmu. Bet patiesībā sanāk nevis sistēma, bet neparedzami strukturizēts haoss, kāds bija iepriekšējā posmā. Parasta sistēma dod iespēju palielināt ražošanas jaudas.

      Stratēģija vērsta uz centienu koncentrāciju un tiek formalizēta biznesa plāna, budžeta vai galveno rādītāju veidā. Tā var būt trula un banāla – bet tieši tāpēc tai arī ir panākumi salīdzinot ar iepriekšējo stadiju. Šeit mums ir augsts funkciju un pilnvaru sadalījums ar šauru speciālistu specializāciju. Process ir ļoti neelastīgs, bet maksimāli sadalīts uz parastām procedūrām– ļoti stingri ir darbības standarti. Personāla motivācija ir pietiekami efektīva, to nodrošina materiālo bonusu sistēma. Turklāt liela daļa līdzekļu tiek tērēta uz algām ar nelielām prēmijām par precīzu funkcionālo pienākumu izpildi. Pat pārdošanas personāls vairs nesēž tikai uz procentiem – jo pārdošanai taču ir „pasīvs” raksturs, pārdevējs neskraida apkārt pārdodot nezin ko nezin kam, bet apkalpo klientu tīklu. Ar klientu tīkla paplašināšanu nodarbojas attīstības (pārdošanas) nodaļas speciālisti.

      Ja vadībā netika pieļautās kļūdas, viss notiek normāli un bizness gūst iespēju paaugstināt ražošanas jaudas, apgrozījumu, palielināt personāla skaitu, peļņu. Turklāt sākumā bizness aug ekstensīvā  veidā, paplašinās sākotnējā organizācija. Tālāk sākas tādu pašu biznesa vienību radīšana citā rajonā vai pēc līdzīga produkta tiek radītas jaunas biznesa vienības. Bāzes princips paliek tikai viens: ja tev vajadzīgs produkts, kura mums nav, ej uz veikalu pāri ceļam mēs tevi vienalga apkalposim, lai cik klonētu biznesa vienību būtu organizācijā. Dabīgi, ka galvenajā kantorī funkcionālās nodaļas pakāpeniski sāk pildīt štāba funkcijas, bet ne tīrā veidā: savu biznesu pie sāna - kurš tad to labprātīgi atdos?

      Ja attīstības rezultātā nerodas nekādi stratēģijas starpgadījumi, tad organizācijas resursi izaug tik ļoti, ka rodas divas tendences. No vienas puses, produktu atšķirības pieprasa lielāku elastību lēmumu pieņemšanā, bet no centra tiek sūtīti standarta direktīvi nerēķinoties ar specifiku. Pēc būtības tas pats produkts citā reģionā jau būs nedaudz citāds produkts. No otras puses lielas izaugsmes iespējas savā tirgus sektorā beidzas – mērķa auditorija pakāpeniski tiek pārsātināta ar produktu. Dabīgi, ka sākas mēģinājumi biznesu diversificēt – radīt jaunas biznesa vienības, principiāli jaunus produktus esošās vadības sistēmas robežās. Šīs divas tendences ved pie tā, ka sistēma sāk aktīvāk bremzēt tālāko ražošanas jaudu attīstību. Tā ir visai inerta un efektīvi strādā tikai šauras produktu grupas ietvaros.

      Lēmumi, par kuriem atbild funkcionālie speciālisti tiek pieņemti samērā  lēni, savukārt katru lēmumu nepieciešamas saskaņot, kas vēl jo vairāk palēnina šo procesu. Diversificētu produktu efektivitāte strauji samazinās Sākas problēmas ar stratēģiju. Vēlme diversificēt biznesu izraisa zināmu pozīciju zaudējumu. Samazinās ieņēmumu norma. Operatīvajā vadībā strauji pieaug informācijas plūsmas ar datiem par problēmu situācijām un vadības lēmumiem. Stingrie standarti sāk atklāti traucēt.

      Motivācijas sistēmā visi kā pēc Marksa: ja līdz zemākajam personālam materiālas stimulēšanas sistēma ir pieņemama, tad cilvēkiem, kas pieņem atbildīgus lēmumus - vairs nē. Tā viņus demotivē. Piemēram, ja viena vadības komanda grauj filiāli, bet cita –  veiksmīgi nodrošina efektīvu izaugsmi, tas vienalga īpaši neatainojas to vadītāju materiālajā stimulācijā. Nu, atlaidīs pirmo komandu, bet otrajai no tā labāk nekļūs. Augša netiek galā ar pieaugošo vadības sistēmas informācijas plūsmu, bet leja menedžeru un augsti kvalificētu speciālistu personās, kas atbild par uzdevumu nestandarta risinājumiem vairs negrib strādāt ar pilnu atdevi. Sākas masveida pašu spējīgāko kadru noplūde, bet aparāts ne tikai nepamana šo procesu, bet pat stimulē to tā, ka sāk plaukt aparāta spēles un darboties „padoto izēšanas” likums.

      Rodas autonomijas krīze, precīzāk tās nav. Jauni virzieni pakāpeniski aprij veco ieņēmumus. Organizācija sāk zaudēt patērētājus –  tie pakāpeniski aiziet pie konkurentiem. Tā kā ražošanas jaudas dotajā posmā jau ir lielas, apdzišanas process aizņem ilgu laiku un izveidojas par pakāpenisku biznesa pārņemšanu no konkurentu puses. Bet to var manāmi paātrināt neveiksmīgi diversifikācijas un reorganizācijas mēģinājumi.

      Pie tālākas attīstības ved kārtējā vadības sistēmas pārbūve, kurā pilnvaras sākumā tiek deleģētas biznesa vienību menedžeriem, pēc tam projektu menedžeriem un visbeidzot procesu menedžeriem. Galvenais pārejas noteikums– elastīgas stratēģiskas vadības sistēmas izveidošana ar konkrētiem lēmumu pieņemšanas noteikumiem un fiksētām dažādu līmeņu menedžeru pilnvarām, kas iekļauj sevī kā tiesības pieņemt patstāvīgus lēmumus, tā arī atbildību par to izpildi. Tomēr lēmumu izpildes kontroles mehānisms ir jau izveidots iepriekšējā posmā un to vajag tikai modificēt.

      2. Piemērs. Turpināsim stāstu par mūsu uzņēmumu, kas tirgo saldējumu. Veiksmīga biznesa vadība radījusi iespēju saimniekiem pārpirkt pāris aukstuma kombinātus kaimiņu rajonos un sākt tur virzīt savus trīs produktus – mazumtirdzniecības tīklu, pārdošanu caur veikaliem un maziem vairumtirdzniecības tirgotājiem. Tas viss noved pie situācijas, kurā vadība pietiekami ātri saskārās ar autonomijas krīzi, centrs sāka bremzēt citus sektorus. Šī bremzēšana izraisīja zināmu pārdošanas apjomu samazināšanos un milzīgu rentabilitātes samazināšanos. Sakarā ar to, ka divi citi aukstuma kombināti tika nopirkti uz aizņemto līdzekļu rēķina, rentabilitātes samazināšanās kļuva par ļoti sāpīgu jautājumu.

      Šīs problēmas risinājums ir vēl viens romāns (ar milzīgu skaitu kļūdu), bet tika sperti sekojošie svarīgie soļi:

– radītas rajonu pārstāvniecības, kurām  piešķīra pietiekami plašas pilnvaras, ieskaitot cenu politikas noteikšanu, bet saglabājot brenda veselumu; 
– pastiprināta kontroles sistēma pār finansu plūsmām, kadriem, kvalitātes kontroli un darbības standartiem; 
– izveidots štābs (atsevišķs no pārdošanas un ražošanas, vadības uzņēmums).

Deleģēto pilnvaru posms

      Pieņemsim, ka viss norisinājies veiksmīgi:  produkcija diversificēta, kompānija strādā vairākos tirgos, biznesa vienības strādā ar dažādiem produktiem. To nosacītā neatkarība ļauj momentāni reaģēt uz iekšējiem un ārējiem ietekmes faktoriem un šis posms paver ceļu turpmākajai ražošanas jaudu attīstībai.

      Lai pārvaldītu diversificētus biznesus, tiek iedalīts vadības uzņēmums –  tā saucamais štābs. Stratēģija tiek fiksēta nevis vienkārši biznesa plānā vai budžetā, bet detalizētā stratēģiskā attīstības plānā. Plāns tiek izstrādāts štābā uz tirgus analīzes pamata.

      Turklāt  štābs sāk nodarboties ar „spēles noteikumu” kontroles radīšanu biznesa vienībām, turklāt nevis detalizētas, bet stratēģiska plāna mērķu līmenī. Štābā tiek noteikta cenu politika, asortiments, reklāmas, mārketinga politika utt. Ar politiku dotajā gadījumā tiek izprasts noteikumu kopums, kas nosaka tiesību diapazonu patstāvīgu lēmumu pieņemšanā. Otra svarīgākā štāba funkciju grupa – stratēģijas un politikas realizācijas kontrole.

      Štāba funkciju ietvaros ietilpst šāda darbības joma kā kadru resursu vadīšana (kadru politikas robežās), kuras galvenais mērķis šajā brīdī – kadru rezervju un formēšanās un attīstība.

      Ja dotajā posmā biznesa vienībai vajadzīgas investīcijas, tā iesniedz biznesa plānu un tā atbilstības politikai un stratēģijai gadījumā, tam tiek iedalīta nauda. Pašas biznesa vienības sāk pakāpenisku pilnvaru deleģēšanas procesu projektu un procesu menedžeriem, tomēr zemākajos līmeņos darbība paliek spēcīgi standartizēta.

      Menedžeru motivācija, kuriem deleģētas pilnvaras, saistīta ar viņu darbības rezultātiem. Tiek ieviesti tādi instrumenti, tādi kā bonusi un dalība peļņā.

      Jauns attīstības posms paver ļoti plašas iespējas – līdz pat gatavu biznesa vienību pirkšanai jeb uzņēmumu celšanai. Tieši tas ir nākamās krīzes iemesls. Iegūstot plašas iespējas štābs sāk spēlēt „savu spēli”, vest biznesu no mērķa auditorijas citos daudz respektablākos vai perspektīvākos tirgus sektoros. Protams, diversifikācija nepāriet resursu izkaisīšanā, bet rodas nopietna psiholoģiska problēma: biznesa vienību menedžeri sāk visu saprast, kāpēc viņiem vajadzīgs štābs un holdings kopumā. Ko tie dod viņu nodaļai? Un izdara apstiprinošu secinājumu – tikai ierobežojumus un kontroli. Labākajā gadījumā ļauj re- investēt daļu peļņas.