Uzņēmuma vadība atkarība no tās organizācionāla attīstības posma

      Protams, šajā attīstības posmā ir grūti no organizācijas aizvest daļu biznesa vai aiziet ar klientiem kā tas varēja būt vēl nelielā kompānijā personīgā entuziasma posmā. Galvenie fondi, attīstīta infrastruktūra – tas viss ir uzticami īpašnieku sargi, bet.. Sākas "kadru noplūde", kārtējā motivācijas samazināšanās tiem, kas atbild par darbību, ar visām izrietošajām sekām tās samazināšanās veidā (efektivitātes).

      Galvenais notiekošā iemesls - koordinācijas u stratēģijas trūkums. Jo galvenais biznesa diversifikācijas princips – mēs nodarbojamies ar to, kas ir izdevīgi, turklāt jebkurā darbības jomā. 

      Lai veiksmīgi izietu no dotās krīzes biznesa vienībām jāsasniedz sinerģija, jāsāk saņemt reālus plusus no kopējās darbības tirgū. Izeja no krīzes - koncentrācija uz visu organizācijas nodaļu darbību ap patērētāju mērķa grupām. Pilna produktu kompleksa nodrošināšana, kas strādā vienkopus papildinot viens otru.

      Pie televizora – video magnetafonu, pie videomagnetafona videokameru un video filmas, ka arī pilnu servisu. Dabīgi, ka tādām stratēģijas izmaiņām nepieciešama kartējā menedžmenta sistēmas pārbūve pamatojoties uz resursu koordināciju.

Resursu koordinācijas posms

      Ja iepriekšējā posmā galvenais stratēģijas noteikšanas princips bija peļņa un produkta attīstības potenciāls, tad tagad galvenais princips – koncentrācija ap patērētāju mērķa grupām, atlasot viens otru papildinošus produktus. Organizācijas resursi jau pilnībā ir pietiekami, lai neiestrēgtu uz ienākumiem no atsevišķām biznesa vienībām. Parādās iespēja izveidot savus izpētes centrus  un uz tā rēķina paplašināt savu ietekmi uz patērētājiem, radot arvien jaunus un jaunus produktus Turklāt tiek izmantots tāds koordinācijas mehānisms kā biznesa vienību menedžeru piesaistīšana lēmumu pieņemšanā. Tiek organizētas korporatīvās sanāksmes un konferences, viedokļi tiek saskaņoti, augšā mērķtiecīgi tiek veidota vadības komanda.

      Darbības standarti, saglabājot savu stingrību lejā, pārcieš zināmas izmaiņas: tie kļūst daudz universālāki. Tiek veidoti standarti uz standartiem, tiek noteikts kādām prasībām jāatbilst katras biznesa vienības darbības standartiem, lai apmierinātu patērētājus kvalitātes, cenas un servisa ziņā.

      Biznesa vienību menedžeru motivācija tiek realizēta ar dalības īpašumā  daļā starpniecību, piedāvājot opcionus, rotāciju utt. Ne tik augsti kvalificētiem darbiniekiem tiek izstrādāta karjeras attīstības programma un tiek organizēta mērķtiecīga apmācība stratēģijas ietvaros. Tas dod daudz dziļāku darbinieku ieinteresētību organizācijas stratēģijas realizācijā un kopā ar visām pārējām izmaiņām rada iespēju jauninājumu ienākšanai ražošanas jaudu attīstībā

      Organizācijas, kas veiksmīgi izturējušas un pārgājušas uz resursu koordinācijas posmu ir ieguvušas lielas ražošanas jaudas un tām pēc kāda laikā kļūst par šauru radušajos patērētāju mērķa grupu rāmjos. Tomēr vadības sistēma, kas iekļauj vairākas saskaņošanas un pārbaudes, sāk bremzēt inovācijas produktu pieņemšanu izstrādi. Piemēram, atnes Hewlett-Packаrd superideju – aparāti dokumentu kopēšanai, bet eksperti vērtē pārdošanas iespēju tikai dažus tūkstošus gadā un direktoru padome nepieņem to. Ideja un miljoni potenciālo patērētāju aizpeld, bet parādās spēcīgs konkurents - Xerox. Rodas kārtējā krīzes situācija – robežu krīze. Organizācija pati sevi iedzen patērētāju apkalpošanas apburtajā lokā un potenciāls vairs nav pietiekams mērķtiecīgai attīstībai, jaunu vajadzību formēšanai patērētājos, radot principiāli jaunus produktus. Tāpēc kārtējo reizi notiek stratēģijas maiņa un vadības sistēmas pārbūve – arvien vairāk resursu tiek ieguldīti pētnieciskajā darbā.

      Krīze dotajā stadijā vairs nevar sagraut organizāciju, vienkārši tā veicinās izaugsmes tempu samazināšanos. Tas viss izskaidrojams ar to, ka kompānijai ir tādi kolosāli resursi, ka nopietni iedragāt to ir jau diezgan sarežģīti.

Korporatīvās sadarbības stadija

      Komerciālas organizācijas attīstības augšgals (gandrīz „komunisms” pēc Marksa). Faktiski kompānija ne tikai strādā jau esošajos tirgos, bet arī mērķtiecīgi tos formē.

      Tiek radīti principiāli jauni produkti. Dabīgi, ka tie pieprasa kolosālus resursus, bet kompānija jau var atļauties tēriņus, kas salīdzināmi ar valsts organizācijas budžetu. Piemēram, VHS standarta uzbūvi, Video 8, Interneta virzīšanu.

      Personālu un tā stimulēšanas sistēmu apvieno sarežģīts jēdziens - korporatīvā kultūra, kas iekļauj visus stimulēšanas veidus sarežģītā kombinācijā. Vadības jauda pilnībā tie koncentrēta uz tirgus veidošanu, preces ideoloģijas radīšanu, reputācijas uzturēšanu. Viss tiek darīts tā, ka patērētājs vairs nevar apieties bez dotā tirgus, bet kompānija uz šīs bāzes rada veselu produktu gammu.

      Organizāciju, kas sasniegušas korporatīvās sadarbības posmu ir ļoti maz un tās tērē zināmus līdzekļus savas reputācijas uzturēšanai. Tāpēc sarežģīti apkopot atsevišķus krīzes rašanās gadījumus, turklāt par to ir pieejama tikai apšaubāma informācija. Pēc Greinera šajā posmā var rasties psiholoģiskā noguruma vai uzticības krīze un autori teorētiski tam piekrīt. Principiāli jaunu inovatīvu produktu virzīšana ir līdzīga Sibīrijas upju līkločiem, kad pozitīvais un negatīvais kļūst par pārāk globālām kategorijām. Cilvēki organizācijā sāk aizdomāties: "Kāpēc tas viss vajadzīgs un vai mēs nenodarām kaitējumu mūsu patērētājiem, un kurp doties tālāk?"

      Tomēr mūsu valsts komerciālajām organizācijām šī krīze, tāpat kā iepriekšējā attīstības stadija  tuvākajā  nākotnē nedraud, jo „resursu koordinācijas” līmenī komerciālu uzņēmumu pagaidām nav. Nevar taču uzskatīt par komerciālām, tirgus - organizācijas, kas strādā galvenokārt ar administratīvo resursu starpniecību. Tās dzīvo un attīstās pēc citiem principiem … Nosaukt veiksmīgu dotās krīzes uzveikšanas piemēru nav iespējams jo nākamais posms vēl nav noteikts. Organizācijas, kas sasniegušas pēdējo iespējamo robežu izdara mēģinājumus pārvarēt krīzi un atgriežas savas attīstības iepriekšējā posmā.

      Tātad, kļūst skaidri organizācijas izmaiņu veikšanas problēmu avoti. Piemēram, acīmredzams tas, ka nevar deleģēt pilnvaras, kamēr nav noteikts regulārs menedžments. Vai arī tas, ka lai veiktu diversifikāciju jābūt nopietniem resursu iekrājumiem, citādi diversifikācija, izkaisīšana utt. nenotiks. 

4. Mironenko un Terehanova modelis.

 

      Dotais modelis atbalstās uz projektētā darba pieredzes atšķirīga mēroga kompānijās, organizatoriskas attīstības iekšēju un ārēju priekšnoteikumu pētījumu grāmatošanas, kā arī uz krīžu punktu pārvarēšanas ceļu analīzes.

       Patēriņa biznesa pārziņa mūsdienu nosacījumos uz organizatorisku attīstību ir jānes jebkura izmēra un dzīves termiņa kompānijas un dara to pastāvīgs. Pie tam acīmredzami, ka jebkurā gadījumā izmaksām domātam pārvaldes sistēmas pilnveidošanai vajag būt samērīgiem biznesa apjomam. Piemēram: neliels uzņēmums, darot samērīgu izmaksu, var uzbūvēt tāda paša augsti attīstītu pārvaldes sistēmu, tāpat kā liela kompānija. Bez izmaksu izmēra lielai nozīmei ir to izmantošanas efektivitāte. Uz 1.5. att. ar bultiņu ir parādīts organizatoriskas attīstības vidēja trajektorija. Praksē konkrētas kompānijas organizatoriskas attīstības trajektorija var būtiski atšķirties no vidējas. Pie efektīvu izmaksu trajektorija būs stāvāka, pie neefektīgiem slīpa.

 

5. att. Mironenko un Terehanova modelis.

 

      Atšķirībā  no L. Greinera modeļa, izstrādāts modelis atspoguļo kompānijas attīstības līmeņa atkarību no izmaksas uz tās organizatorisko attīstību. Zem izmaksām uz organizatorisku kompānijas attīstību tiek saprastas izmaksas uz organizatoriskiem pasākumiem, kuri ir jāpavada kompānijai, lai pārvarētu krīžu punktus. Budžetu (tāmju) sastādīšanas ceļā uz restrukturizāciju vai biznesa procesu patēriņa pilnveidošanu var būt skaidri. Bez tā izmaksas uz organizatorisku kompānijas attīstību var darīties un neskaidri, piemēram, līdzstrādnieku saistīšanas pie pārveidēm ceļā bez šo izmaksu atbilstošās uzskaites.

      Neskaitot personīgas izmaksas izmaksu sastāvā uz organizatorisku attīstību var ieiet produktu un svešu organizāciju pakalpojumu apmaksa: pārvaldes procesa atbalsta programmas un informatīva nodrošinājums, vadītās konsalting, vadītāju apmācība. No vienas puses, izmaksas uz pārvaldes sistēmas pilnveidošanu ir izsaukta ar subjektīvu īpašnieka vēlmi uzlabot savējo biznesu. No citas malas, dotas izmaksas nēsā objektīvu raksturu īpašnieks ir spiests tos darīt ārējas vides ietekmes, cietas konkurences prasību spēkā. [5]

      Izmaksas, kas ir izdalāmas uz pārvaldes sistēmas radīšanu un pilnveidošanu, ļauj konsekventi sasniegt sekojošos rezultātus:

• radīt biznesu;

• formēt kompānijas ieceri;

• panākt biznesa idejas realizāciju;

• optimizēt operāciju darbību:

• izpildīt firmas strukturēšanu (formēt biznesstruktūras un panākt racionālu pārvaldi ar funkcijām);

• organizēt racionālo procesu pārvaldi (optimizēt biznesa operatīvas darbības procesus);

• radīt lokanu stratēģisku pārvaldi uz regulāra pamata;

• organizēt racionālu pārvaldi ar kompānijas potenciālu;

• organizēt racionālu pārvaldi ar nemateriāliem uzņēmuma aktīviem.

Iztēlojas pārvaldes komponentu nozīmes uzņēmuma attīstības katrā stadijā atbilstībā ar izstrādātu modeli, kurus var redzēt tabulā 1.3.

3. tabula.

Biznesa pārvaldes modelis kompānijas attīstības organizatoriskos interesēs

 

      Izdzīvošanas interesēs kompānijai ir jāpārvar krīžu punkti savējā attīstībā. Ar šo mērķi kompānijai ir regulāri jāpilnveido biznesa pārziņa savējā sistēma, īstenojot pārveides no iepriekšējā līmeņa pie pēcnākama. 
 

2. PĒTĀMO UZŅĒMUMU FINANSU STĀVOKĻA ANALĪZE  

      Mūsdienu cietas konkurences nosacījumos jebkuras kompānijas sekmīgums ir atkarīgs no vairākiem ārējiem un iekšējiem faktoriem. Pie ārējiem faktoriem var ierindot normatīvu bāzi, valsts finansiālas, kredīta, nodokļu sistēmu stāvokli. Pēc autora domām pie iekšējiem faktoriem nepieciešams ierindot kompānijas struktūrvienību darbu saskaņotību un efektivitāti. Dažādu straumju optimizācijas jautājumi: informatīvo, transporta, finansiālo, izejvielu - tā ir finansiālas nodaļas profesionālu interešu sfēra. Tādēļ, no tā, cik kompetenta un efektīva būs finansiālas nodaļas darbība, ir atkarīgs tirdznieciskas kompānijas darbības rezultatīvums visumā. Pasākumu izstrādāšanai griezto uz finansiālas nodaļas darba pilnveidošanu nepieciešams, vispirms, veikt finansiāla uzņēmuma stāvokļa kompleksveida novērtējumu.

            Finansiālas uzņēmuma darbības analīze ir nepieciešama finansiālas uzņēmuma noturības pakāpes definēšanai, lietu aktivitātes un uzņēmējdarbības efektivitātes novērtējumam.

      Pēc zināmo ekonomistu domām K.Makkonnella un S.Brju, ekonomiska analīze – «tas ir sabiedriska zinātne, kas izpēta izmantošanas vai resursu (ražošanas līdzekļu) pielietojumu efektivitātes problēmu, pie kura tiek sasniegta sabiedrības prasību maksimāla apmierināšana. Tā kā mūsu prasības praktiski ir neierobežota, bet resursi ir ierobežoti, mēs nevaram apmierināt visas sabiedrības materiālas prasības. Vienīgais, ka mums paliek – tas ir panākt iespējami lielāko šo prasību apmierināšanu [11].

      M.Glazovs uz augstāk norādītās definēšanas pamata atklāj ekonomiskas analīzes būtību kā «saimnieciskas darbības kompleksveida ekonomisko pētījumu, kas pirmkārt ir, ekonomisko likumu studēšanas instruments uzņēmuma funkcionēšanas konkrētos nosacījumos un, otrkārt, saimnieciskas darbības kontroles līdzeklis»[12].

      Saskaņā ar A.A. Vasinas macību grāmatā atvesto metodiku [8] galvenie analīzes virzieni tradicionāli ir:

• bilances struktūras un tīra apgrozāma kapitāla analīze;
• likviditātes analīze;
• finansiālas stabilitātes analīze;
• apgrozāmības analīze;
• peļņas un izmaksu struktūras analīze;
• rentabilitātes analīze.

A.D. Šeremets, kā redzams no «Finansiālas analīzes metodika» [9] mācību grāmatas iztēlo finansiālas analīzes metodiku ar vairāk apvienotiem un savstarpēji saistītiem blokiem:

• Uzņēmuma darbības finansiālu rezultātu analīze;
• Uzņēmuma finansiāla stāvokļa analīze;
• Finansiāli saimnieciskas uzņēmuma darbības efektivitātes analīze.

Lai kā  nav detalizējušas saimnieciskas darbības analīzes elementus atšķirīgas metodikas var izdarīt secinājumu, ka analīze kā ekonomisku procesu un parādību izziņas metode aizņem svarīgu vietu uzņēmuma pārvaldes sistēmā. Analīzes pamatfunkcijas ir:

• analīzes objekta finansiāla stāvokļa objektīvs novērtējums;
• faktoru un sasniegtā stāvokļa cēloņu atklāšana;
• pieņemamu finanšu jomā pārvaldes lēmumu sagatavošana un pamatojums;
• finansiāla stāvokļa un visas saimnieciskas uzņēmuma darbības efektivitātes paaugstināšanas uzlabojuma rezervju atklāšana un mobilizācija.

 

      2.1. Firmas darbības horizontāla un vertikāla analīze saskaņā ar bilanci 

      Ekonomiska subjekta funkcionēšanas procesā viņa aktīvi un to struktūra pastāvīgi mainās.

      Kopīgo priekšstatu par kvalitatīvām izmaiņām aktīvu un pasīvu kapitālu struktūrā, ka arī šo izmaiņu dinamiku var saņemt ar atskaites rādītāju vertikālas un horizontālas analīzes palīdzību [8].

      Firmas darbības analīzes informatīva bāze ir gada atskaites formas par 2002/2005.gadiem, t.i. bilance, atskaite par peļņu vai zaudējumiem, atskaite par izmaiņām personīgajā kapitālā, atskaite par naudas straumi, pielikumi pie atskaites.

      Mantiska un finansiāla uzņēmuma stāvokļa detalizētākai analīzei nepieciešams uzbūvēt analītisku balansu. Analītiska balansa būvei faktiski ir divi mērķi [10]:

      • paaugstināt uzskaišu īpašuma novērtējumu realitāti visumā un atsevišķo viņa komponentu;

      • izveidot bilanci formā, kas atvieglina galveno analītisko koeficentu aprēķinu, uzskatāmību un telpiski - laika salīdzināmu.

      1 un 2 pielikumos var redzēt izpētāmo uzņēmumu aizblīvētas bilances, sastādītas uz firmas gada atskaites formu bāzes.

      Galvenie izpētāmo objektu darbības veidi ir operācijas ar nekustamu īpašumu, izīrēšana, kā arī juridiskas konsultācijas un citi pakalpojumus nekustama īpašuma jomā.

      Finansiāla stāvokļa dinamikas kopnovērtējuma saņemšanai nepieciešams salīdzināt uzņēmuma saimnieciskas darbības finansiālu rezultātu ar izmaiņām vidēja lieluma īpašuma izmaiņām, dibinājoties uz «Atskaites par peļņām vai zaudējumiem».

      Tāds salīdzinājums ļauj novērtēt ne tikai mantiskas izmaiņas, bet arī  dot raksturojumu šo izmaiņu finansiāliem avotiem. Salīdzinājumu izpilda uz īpašuma un ieņēmuma pieauguma koeficentu bāzes [10].

      Ieņēmuma pieauguma koeficents raksturo ienākumu saņemšana kā uzņēmuma īpašuma finansēšanas avotu.

      Īpašuma pieauguma koeficents izrēķinās uz sekojošās matemātiskās izteiksmes bāzes:

      

                                                                                                                          (2.1)

kur  К_Б - īpašuma pieauguma koeficents;

      Б_СР1 – bilances kopsumma uz atskaites perioda beigām ;

      Б_СР0 – bilances kopsumma uz atskaites perioda sākumu.

Rezultāti pēc Sia ”Reliss” datiem:

  К_Б2008 = -0,099%

  К_Б2007 = 0,575%

  К_Б2006 = 0,285%

  К_Б2005 = 0,088%

Rezultāti pēc Sia ”Reliss” datiem:

  К_Б2008 = 0,057%