Разработка проекта управления качеством продукции предпринимательской фирмы

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что может быть выражено, например, через снижение расходов на качество.

На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изучение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно и масштабно, добиваясь значительного снижения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

Качество оказывает влияние  на главные показатели работы предприятий - их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты германии уделяют наибольшее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уровню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб.

Обеспечение качества складывается из проектирования качества, контроля качества, управления качеством и реализуется через систему обеспечения качества. В настоящее время отказались от идеи установления единой нормированной системы обеспечения качества: каждое предприятие должно найти свою форму организации работы по качеству, учитывающую его специфику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечивается лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но и все другие подразделения предприятия, каждый отдельный сотрудник. Главную ответственность за качество продукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные цели предприятия в области качества.

Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров. «Внешний» контур: качество изделия - качество проектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - качество храпения на складе и при отгрузке - качество монтажа - качество технического обслуживания -  качество изделия. «Внутренний» контур: уровень требований к изделию - реклама  на  рынке - разработка – конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевозка - монтаж у потребителя -  техническое обслуживание  - уровень требований к изделию.

Служба по качеству на крупном предприятии  складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, связанных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирование поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управление качеством собственного производства); информация о качестве (расходы на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация). Блок контроля качества включает лаборатории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки опытных образцов и для серийных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация качественного труда, специальные задачи службы по качеству.

Отличительной особенностью японских программ повышения управления качеством является их направленность на предотвращение дефектов, a нe обнаружение их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции - твой потребитель. «Нормальному человеку стыдно работать плохо» - характерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедовать человек с творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громадное значение придается компетентности специалистов всех рангов в вопросах управления качеством продукции.

Для японской экономики последних  десятилетий присущ, принцип поиска в управлении качеством новых  методов, которые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них. В современной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспечении качества считается соответствие товара требованиям потребителя и экономичность системы. Система обеспечения качества, согласно японскому стандарту - это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно  вводятся в уже действующую систему управления качеством, и практика показывает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенствования методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении условия повышения экономичности производственного процесса.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным  является то, что ответственность  за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование — исполнение — контроль — корректирующее действие») и носит название «хосин канри» («развертывание политики»).

Каждый финансовый года фирмы начинают с анализа проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3—5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке краткосрочного плана (на 6—12 месяцев). При подготовке краткосрочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей кружков качества, что позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который утверждается руководством высшего звена. Планирование качества при этом распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном  предприятии фирмы должна создаваться  своя система обеспечения качества, учитывающая его специфику, но в то же время она должна быть частью (звеном) фирменной системы обеспечения качества продукции, как совокупности таких гибко взаимодействующих систем.

Японский подход к управлению качеством  наглядно виден на примере организации  обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной бытовой техники.

Большое значение в обеспечении  надежности придается взаимодействию производителя готовых изделий и поставщиков электронных компонентов. Прежде всего надо отметить, что в Японии существует порядок одобрения фирмой-изготовителем практически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектных изделий. Но надо отметить, что такая система не должна ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, поэтому одобрению подлежат, в основном, те нововведения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. Наряду с этим принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле дефектных изделий в партиях. На основании анализа таких данных разрабатываются межфирменные стандарты, которые устанавливают предельную долю дефектных изделий в партии. Партия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превышает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом изделии.

Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изделий—система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где осуществляют систематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов. Система инспектирования с признанием высокого качества продукции фирмы-поставщика повышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет постоянно заботиться об обеспечении надежности изделий.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПАО «ЦАРЬ ХЛЕБ»

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности предприятия ПАО «Царь хлеб»

22 апреля 2003 года было  создано дочернее предприятие  "Царь хлеб" общества с ограниченной  ответственностью "Хлебные инвестиции", г. Киев.

28 мая 2008 ГП "Царь  хлеб" ООО "Хлебные инвестиции" было преобразовано в ОАО "Царь хлеб".

На сегодняшний день все производство сосредоточено  на одной площадке: по ул. Токарева 2-В.

Среднеучетная численность  работников учетного состава - 574 человек. Средняя численность внештатных работников и лиц, работающих по совместительству - 23 человек. Численность работников, работающих на условиях неполного рабочего дня - 16 человек. Фонд оплати труда (среднегодовой) - 15 748,7 тыс. грн.

Размеры тарифных ставок и окладов (согласно Коллективному  договору и Отраслевому соглашению) пересматриваются вслед за изменениями минимальной заработной платы. По состоянию на март 2012 год минимальная заработная плата составляет 1073,00 грн, средняя – 2200,00 грн.

Основные виды продукции, выпускаемой ОАО "Царь хлеб":

- Хлеб и хлебобулочные  изделия;

- Кондитерские изделия.

Ассортимент продукции, выпускаемой под торговой маркой "Царь хлеб", насчитывает около 200 наименований. Его составляют традиционные пшеничные сорта хлеба, ржаной, сдобные  булочные изделия, продукция из слоеного теста, пироги, пряники, печенье.

Изделия ТМ «Царь хлеб" ориентированы на широкий круг потребителей. Структура спроса достаточно переменчива, поэтому специалистами отдела маркетинга предприятия постоянно проводятся исследования потребительских предпочтений - анкетирование, опросы и промо-акции. Константой в ответ потребителей остается желание приобретать только здоровую продукцию без усилителей вкуса, разрыхлителей и консервантов. Только на это ОАО "Царь хлеб" и ориентирует производство своей продукции.

На предприятии осуществляется жесткий контроль над ассортиментом  выпускаемой продукции. Продукция, которая пользуется низким спросом, снимается с производства.

Наличие собственной  аккредитованной лаборатории позволяет  постоянно внедрять новые виды изделий. Наибольший объем реализации приходится на период с июня по сентябрь. Среднесуточная выработка в летние месяцы увеличивается в среднем на 20%.

Основные рынки сбыта: г. Севастополь и его окрестности, г. Симферополь, г. Евпатория, а также  Южный берег Крыма.

Каналы сбыта:

- Собственная торговая  сеть;

- Более 400 покупателей,  включая супермаркеты, бюджетные  учреждения, частных предпринимателей.

Основным риском деятельности является зависимость предприятия  от энергоносителей. В случае аварийного прекращения подачи электроэнергии и газа выпуск продукции невозможен. На сегодняшний день альтернативной поставки энергоносителей не существует.

Основным сырьем для  производства хлеба и хлебобулочных  изделий, используемым ПАО «Царь  Хлеб», являются:

• мука,
• дрожжи,
• сахар,
• яйцо куриное,
• масло животное и растительное.

Особенности хлебопекарского производства:

• Высокая материалоемкость (в т.ч. энергоемкость) производства;
• Значительная доля ручного труда;
• Короткий срок реализации готовой продукции: от 16 часов для мелкоштучных изделий до 36 часов для изделий из ржаной и ржано-пшеничного хлеба.

Перед всеми предприятиями  отрасли остро стоит вопрос о  внедрении современных технологий, позволяющих свести к минимуму затраты  на энергоносители и трудозатраты, что требует больших капиталовложений, так как оборудование украинского производства не соответствует мировым стандартам.

Основными конкурентами ПАО "Царь хлеб" в г. Севастополе  являются:

• ООО «Главинская», что имеет большую розничную сеть и благодаря производству хлебобулочных изделий ускоренным способом имеет возможность держать более низкие цены.

Ускоренный способ - это  способ приготовления хлеба с  использованием пищевых добавок, которые  интенсифицируют процесс созревания теста. Однако такие хлебобулочные  изделия уже нельзя назвать натуральным безопасным продуктом.