Лекции по "Финансовый менеджмент"

если 0 ? Z < 0,18 – вероятность банкротства высокая (60–80%);

если 0,18 < Z < 0,32 – вероятность банкротства средняя (35–50%);

если 0,32 < Z < 0,42 – вероятность банкротства низкая (15–20%);

если Z > 0,42 – вероятность банкротства минимальная (до 10%).

В данной системе оценки между каждыми соседними интервалами  оставлен лаг (5–15%), так как невозможно точно распределить значение рейтингового числа по вероятности банкротства. Особенно сложен переход между низкой и средней степенью банкротства.

Средние значения задействованных  в модели факторов равны:

X1 = 0,0108198; Х2 = 0,090673; Х3 = 1,685214; Х4 = 0,143342.

Если значение исследуемого фактора выходит по анализируемому предприятию за пределы границ и  данный факт не может быть объяснен особенностями предприятия или  спецификой его работы, в этом случае возможно появление неучтенного  источника риска.

Точность прогноза банкротства  – до 81% на временном интервале  до девяти месяцев.

Шестифакторная  модель прогнозирования риска потери платежеспособности^[42] . Данная модель разработана для предприятий цветной промышленности (предпринимательские структуры типа холдинг). В этой модели введен фактор капитализации предприятий для компенсации заниженного уровня балансовой стоимости активов и учитывается фактор, характеризующий качество менеджмента.

При разработке модели распределение  показателей по их важности осуществлялось на основе экспертного оценивания, а весовые коэффициенты – на основе метода линейного программирования.

Модель прогнозирования  банкротства имеет следующий вид:

Z = 0,83X1 + 5,83Х2 + 3,83X3 + 2,83Х4 + 4,83X5+ X6,

где X1 – коэффициент обеспеченности собственными средствами: собственные оборотные средства / общая сумма активов; Х2 – коэффициент текущей ликвидности; Х3 – рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (чистая прибыль ? 100% / стоимость собственного капитала); Х4 – коэффициент капитализации: рыночная стоимость собственного капитала / заемные средства; X5 – показатель общей платежеспособности (рыночная стоимость активов / сумма обязательств); Х6 – коэффициент менеджмента (выручка от реализации / краткосрочные обязательства).

Оценивание вероятности  банкротства осуществляется по следующему правилу:

если Z ? 10–50, то предприятие  находится в зоне неплатежеспособности.

Модель позволяет:

– ответить на вопрос, находится ли предприятие на грани банкротства;

– выявить основные причины ухудшения финансового состояния предприятия;

– оценить факторы риска среды предпринимательства;

– разработать меры по снижению финансовых рисков, угрожающих предприятию банкротством.

Данная модель учитывает  реалии российского финансового  рынка и уровень менеджмента. Ограниченность ее применения вызвана  большим объемом требуемого информационного  и программного обеспечения.

Модели прогнозирования  восстановления платежеспособности предприятия. Если структура баланса признана неудовлетворительной, но при этом наметилась тенденция роста показателей Кт.л (коэффициента текущей ликвидности) и Ко.о.с (коэффициент оборачиваемости оборотных средств), то определяется коэффициент восстановления платежеспособности (Кв.п) за период, равный шести месяцам. Расчетная модель определения значения этого показателя имеет вид

Кв.п = [Кт.л.к + 6 / Т (Кт.л.к –  Кт.л.н)] / 2 > 1,

где Кт.л.к, Кт.л.н – фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в конце и начале отчетного периода соответственно; Т – продолжительность отчетного периода (3, 6, 9, 12 месяцев).

Физический смысл показателя коэффициента восстановления платежеспособности заключается в прогнозируемой оценке показателя текущей ликвидности  в ближайшей среднесрочной перспективе.

В зависимости от значения показателя Кв.п принимается следующее решение:

если Кв.п > 1, то у предприятия есть реальная возможность выхода из кризиса и преодоления риска потери платежеспособности. В этом случае признание неудовлетворительности структуры баланса и неплатежеспособности предприятия откладывается на шесть месяцев;

если Кв.п < 1, то у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.

Завершая анализ методик  прогнозирования риска банкротства  предприятий, можно сделать следующие  выводы.

1. Двух– и трехфакторные  модели не являются достаточно  точными и являются скорее  индикаторами прогноза риска  банкротства.

2. Зарубежные модели не  полностью соответствуют специфике  экономической ситуации и организации  предпринимательства в России, которые  отличаются в том числе системами  бухгалтерского учета и налогового  законодательства, что находит отражение  как в наборе факторов-признаков,  так и в весовых коэффициентах  при них.

3. Отсутствие в российской  статистике достаточного материала  по организациям-банкротам не  позволяет скорректировать зарубежные  методики для различных отраслей  и организационно-правовых форм, а определение весовых значений  индикаторов экспертным путем  не обеспечивает их достаточной  точности.

4. Период прогноза риска  банкротства с учетом нестабильной  и динамично реформируемой российской  экономики не должен превышать  одного года.

5. Методики дают возможность  определить вероятность приближения  стадии кризиса (банкротства), не  позволяя прогнозировать наступление  фазы роста и других фаз  жизненного цикла предприятия.

7.3. Финансовый  менеджмент в условиях кризиса  и банкротства организации 

Рационально организованный финансовый менеджмент может ослабить влияние кризиса в виде финансовой несостоятельности и добиться восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости организации в целях ее сохранения от банкротства. Может произойти  обновление организации при сохранении собственников и руководителей  или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях финансовая несостоятельность  может привести к полной ликвидации организации или смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Система антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций  и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего  обнаружения его признаков, путей  и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.

К числу наиболее актуальных задач антикризисного управления в  условиях финансового оздоровления относятся (рис. 7.3):

Рис. 7.3. Задачи антикризисного управления

 

Реализация первого комплекса  задач – предварительной диагностики  причин возникновения кризисной  ситуации на предприятии – достигается  выявлением внутренних рассогласований  в деятельности организации (сбоев  и упущений в работе). Первыми  сигналами, свидетельствующими о возможном  ухудшении финансового положения  предприятия в будущем, даже при  общем благоприятном на сегодняшний  день его состоянии, могут быть:

– недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного вида проекта, вида актива и т.д.;

– потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

– недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;

– появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимы ужесточение  процедур авторизации расходов, мотивирование  персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета  компании. Планирование затрат и  передача полномочий по их  управлению менеджерам подразделений  позволят значительно снизить  издержки компании. Если на момент  наступления финансового кризиса  бюджетирование не велось, можно  порекомендовать ограничиться составлением  мастер-бюджета (прогнозный баланс, БДДС и БДиР), бюджетов ключевых  производственных подразделений,  а также сформировать бюджеты  дебиторской и кредиторской задолженностей  и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать  движение денежных потоков и  удержать за траты на заданном  уровне.

2. Горизонтальная и вертикальная  интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).

3. Анализ возможностей  передачи на аутсорсинг дорогостоящих  процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. Например, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

4. Внедрение новых форм  расчетов с контр агентами (векселя,  бартер).

5. Ужесточение контроля  всех видов издержек. Замечено, что, когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

6. Оптимизация технологических  процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

7. Сокращение издержек  на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что  в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления  денежных средств, поднимая цену на продукцию  без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами  и привлечении новых, предложении  рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для  покупателей.

Для этого можно порекомендовать  реализовать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного  маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, т.е. ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

2. Выделение группы товаров,  приносящих компании наибольшую  прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе (А) товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

3. Пересмотр ассортиментной  и ценовой политик компании^[43] . Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

4. Оптимизация денежных  потоков. Это одна из важных задач антикризисного финансового управления. Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа  топ-менеджеры должны рассматривать  в ходе ежемесячного обсуждения с  участием рядовых сотрудников. После  этого можно переходить к построению максимально детального бюджета  движения денежных средств на будущий  отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и пред видеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, т.е. свести сумму  наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя  счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких  рисков, как банкротство банка  или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть  возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для  этого совместно с инженерной службой анализируется возможность  реализации части неиспользуемого  оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко  предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в  менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков  денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления  капитальных инвестиций: