Управление затратами на предприятии

       Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет [6].

       В целом оптимальной можно считать такую ситуацию, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто встречаются ситуации, когда менеджер ЦФО несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении. Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения. Поэтому администрация решает сама, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с ЦФО [1].

       Рассматривая выделение ЦФО в зависимости от места в иерархии центров ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной структуре ЦФО могут иметь место два варианта:

одновидовые — все ЦФО относятся к одному виду, например, к центрам затрат;

многовидовые — на одном уровне могут существовать и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли.

При пирамидальной  организационной структуре ЦФО — цеха, например, являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы — центр инвестиций.

По отношению  к внутреннему хозяйственному механизму ЦФО подразделяются следующим образом:

1) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.к. не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому они обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты;

2) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.

       Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. 
 
 
 

2.3 Управление затратами и прибылью предприятия по ЦФО 

       Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.

Методика  управления затратами предприятия по ЦФО

Управление  затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности  менеджеров за затраты и доходы (см. табл. 2).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2

Характеристика  методики управления затратами по ЦФО

 

       Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

       Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:

       Для процесса контроля и регулирования выделяют:

1. контролируемые затраты — затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;
2. неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

       Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

1. переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;
2. постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

Для калькулирования  и оценки произведенной продукции  обычно разделяют:

1. прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;
2. косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

       Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра (см. табл. 3):

-  затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;

- затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;

-  определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.

Таблица 3

Схема включения  в себестоимость переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге

 

       Для иллюстрации приведенных положений рассмотрим организацию управления затратами по ЦФО в ООО «Дорстрой» (см. табл. 4). 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4

Организация управления затратами по методу развитого  директ-костинга, руб.

 

       Таким образом, разработка методики управления затратами по ЦФО, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений является основой для эффективного управления прибылью предприятия. 

2.4 Методика управления прибылью предприятия 
на основе организации центров финансовой ответственности 

       Управление прибылью на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

       Цель применения методики управления прибылью по ЦФО — оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

       Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации ЦФО:

  - исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;

- определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

- формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

- разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;

- обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

       Укрупненное содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО может быть представлено в виде цепочки последовательных действий (см. табл. 5).

Таблица 5

Характеристика  методики управления прибылью на основе организации ЦФО