Управление затратами на предприятии

1. Управление  затратами на предприятии

     На  любом этапе жизни организации  неизменно существует задача учета, анализа и управления затратами. В последнее время многие руководители приходят к выводу, что период получения сверхприбыли без должного контроля затрат завершился. Конкуренция усиливается, все больше предприятий применяют современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции на рынке.

     В условиях ограниченности ресурсов, когда  предприятие не может постоянно  увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда  компании не могут бесконечно поднимать  цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить  или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения.

     Теоретически  существуют 3 варианта действий, позволяющих  увеличить прибыль: повышать цены, наращивать объемы продаж или снижать затраты. При первом варианте компания может  получать прибыль, увеличивая объем  продаж и не очень заботясь об эффективности. При втором - рынок начинает насыщаться и рост продаж прекращается. Возникает  необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения  порядка в компании, т.е. оптимизировать затраты - третий вариант. Тем не менее, на некоторых вещах, например, рабочем инструменте, экономить нельзя. Техническое обеспечение не должно подводить. Если оборудование сломается, денег не заработать.

     Однако  снижение затрат не панацея. Нередко  неоправданное снижение приводит к  обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере услуг, где  установлена сдельная система оплаты труда сотрудников, поставленная в  зависимость от процента выполненного объема (ателье, спортклубы, салоны красоты  и т.п.), можно столкнуться со следующей  ситуацией. Руководство решает снижать  затраты, начав с уменьшения процентов  от выручки, выплачиваемых сотрудникам. В скором времени большинство  сотрудников находят выход: клиенты платят мастерам «в карман». Результатом становится снижение общих объемов выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями.

     Для того чтобы эффективно управлять  затратами, руководителю компании важно  понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят. Это: эффективные(связанные с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены) и неэффективные затраты (связанные с потерями и отсутствием доходов. К ним относятся все виды потерь: от брака, хищений, порчи, простоев, недостачи); релевантные и нерелевантные затраты; постоянные и переменные затраты; прямые и косвенные затраты.

     Для решения принципиальных задач - сколько  нужно продавать и по какой  цене, чтобы данный продукт приносил компании прибыль - необходимо посчитать, во что обходится производство одной  единицы продукции, т.е. посчитать  ее себестоимость.

     Классический  расчет себестоимости единицы продукции предполагает прохождение трех шагов.

     1 шаг - определение переменных затрат на производство единицы продукции (сырье, материалы, комплектующие, технологическая энергия, сдельная заработная плата) по нормам расхода. Переменные расходы должны охватывать и налоги с выручки от реализации, включаемые в себестоимость продукции.

     2 шаг - выделение в составе общепроизводственных расходов тех затрат, которые могут быть отнесены напрямую на конкретный вид продукции (связанных с производством конкретного вида продукции). Определение затрат на единицу продукции путем деления их абсолютной величины на объем производства данного вида продукции в натуральных единицах измерения.

     3 шаг - суммирование всех прочих расходов, произведенных за период, и отнесение их к конкретным видам продукции (разделение накладных расходов по видам продукции). Классическими представителями таких «прочих расходов» являются расходы на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений, заработная плата административно-управленческого персонала, административные расходы.

2. Этапы разработки системы управления затратами

     Этап 1. Формирование организационных  единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

     - подразделения предприятия, связанные  с осуществлением затрат, отражением  их в учете, контролем;

     - подчиненность этих подразделений;

     - сфера их ответственности;

     - взаимосвязь с другими подразделениями;

     - функциональные обязанности для  каждой должности;

     - документооборот, сопровождающий  хозяйственные операции.

     Данный  этап осуществляется кадровой службой  при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения  и т.п.

     Отдельно  финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых  для функционирования системы:

     - центров затрат - подразделений,  которые осуществляют расходы;

     - ответственности - в т.ч. материальной;

     - норм и нормативов расхода  сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

     - образцов первичных документов  по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету  рабочего времени и т.п.;

     - регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

     Этап 2. Информационное обеспечение  учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

     Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

     Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

     - фиксирование затрат на рабочих  местах в центрах затрат;

     - сравнение фактических затрат  с нормативными (плановыми), выявление  отклонений;

     - своевременную передачу данных  в подразделение, занимающееся  сбором и обработкой информации  о затратах (финансово-экономическую  службу).

     Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

     Этот  этап включает также разработку единой методологической базы управленческого  учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических  и других требований.

     Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

     Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно  выполнить следующие этапы.

     1. Начать с маржинального анализа  - анализа соотношения цен реализации  и переменных затрат на производство  продукции. Этот этап позволяет  выделить наиболее «полезные»  продукты, с точки зрения получения  прибыли (наибольший положительный  ценовой коэффициент), и приносящие  при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется  с точки зрения потенциала  получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации прибыли, является реализация продукции с максимальным ценовым коэффициентом.

     Безусловно, вопрос формирования «продуктового  портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора - производственные мощности и  рыночный спрос. Например, желание увеличить  объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться  с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула  идеального продуктового набора - максимальный спрос при максимальном ценовом  коэффициенте и отсутствии ограничений  по росту объемов производства.

     2. Затраты, не вошедшие в состав  переменных, распределить на разные  виды продукции в соответствии  со степенью их «участия» при  производстве этих видов продукции.

     Распределенные  затраты прибавляются к переменным, и получается искомая себестоимость. Сравнивая себестоимость с ценой  реализации, производится оценка факта - приносит ли конкретное изделие прибыль  либо убыток.

     В результате появляется возможность  сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня  приносит убыток, но цена покрывает  переменные затраты, увеличение объемов  продаж позволит в дальнейшем сделать  продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены. Если же цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный  результат. Такой случай требует  решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «паршивой  овцы» из рядов производимой продукции.

     Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

     При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете.

     1) Производственные (коммерческие) затраты. Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы.

     2) Общепроизводственные  расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры. Они также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления. К таким расходам относятся: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т.д.