Анализ трудовых ресурсов ЛПУ

       Подобного рода принципы работают эффективно в том случае, если их формирует сам коллектив при непосредственном взаимодействии с администрацией и кадровой службой организации.

      Компетентный специалист кадровой службы здравоохранения должен обладать достаточной квалификацией, чтобы, пользуясь определенной схемой, поставить диагноз состоянию "здоровья" организации в аспекте управления кадрами. Без этого ему будет невозможно объективно спланировать свою работу в коллективе таким образом, чтобы решались самые важные проблемы в этой области. Ниже перечислены некоторые из симптомов "недостаточности управления кадрами" в качестве образца такого инструмента, которым довольно широко пользуются менеджеры в международной практике.

      На это указывает наличие следующих проблем в организации:

• частое возникновение ситуаций, когда эффективность труда сотрудников снижается в силу плохой координации их деятельности;
• среди персонала есть немало сотрудников, которые часто отсутствуют на рабочем месте или появляются там с большими опозданиями;
• проявляется явное нежелание руководителей делегировать выполняемую работу своему персоналу;
• стиль руководства, свидетельствующий либо о стремлении к диктаторству, либо о намерении уходить от всякой ответственности;
• сотрудники плохо ориентированы в своих обязанностях и правах и не имеют четкого представления о целях организации;
• затяжной характер и неэффективные механизмы регулирования оплаты труда, аттестации и развития карьеры;

      - отсутствие механизмов пресечения и устранения фактов дискриминации;

      - полное отсутствие или недостаточно эффективное привлечение сотрудников в процессе выработки решений, влияющих на их работу и 
положение в организации;

      - холодная, неприветливая атмосфера в коллективе;

      - тяжелые, постоянно возникающие конфликты между членами коллектива и подразделениями, не находящие себе быстрого и эффективного разрешения и т. п.

      Опыт общения с работниками кадровой службы здравоохранения показывает, что деятельность в области развития кадров здравоохранения есть специальность, а не простая техническая или канцелярская работа. Поэтому необходимо наличие научно обоснованной теоретической базы, описывающей предмет и технологию данной деятельности.

      Основными компонентами программы развития кадров является планирование (прогнозирование), подготовка (обучение) и использование (управление) кадровых ресурсов. Три упомянутых компонента взаимосвязаны, взаимообусловлены и каждый ориентирован на реализацию стратегии развития национального здравоохранения. 
 
 
 
 
 
 

      Анализ  использования трудовых ресурсов.

      Управление  трудовыми ресурсами практически концентрируется вокруг трех объектов воздействия:

• организация;
• виды деятельности (работы);
• люди (работники).

      Будет правильным рассмотреть их в составе технологической цепочки действий, совершаемых в процессе программы развития кадрового потенциала в организации:

      1.Складывающаяся потребность в кадрах;

      2. Планирование кадровых ресурсов;

      3. Набор кадров;

      4. Отбор персонала;

      5. Адаптация;

      6. Подготовка и развитие персонала;

      7. Оценка деятельности;

      8. Развитие профессиональной карьеры.

      Весь  этот процесс носит замкнутый характер.

      Потребность в кадрах.

        В качестве стартового компонента можно рассматривать сложившуюся потребность в кадрах, выявляемую на основе анализа деятельности организации (миссии, целей, задач, ожидаемого результата) и сложившегося рынка рабочей силы в отрасли. Методика такого анализа описывается в руководствах по менеджменту и маркетингу.

      Вышеупомянутый анализ создает основу для выработки плана развития кадров в учреждении, административной территории и пр. Этот план должен содержать ответы на следующие основные вопросы:

1. Какие кадры и с какой квалификацией будут необходимы организации в перспективе.
2. Каким образом можно сохранить баланс кадров в организации, принимая во внимание возможные потери и стабильную часть работающих.
3. Каким должен быть реальный план набора кадров.
4. Что следует предусмотреть в качестве мероприятий по профессиональному совершенствованию, мотивации и развитию кадров.

      Для успешного выполнения задачи должны быть учтены два следующих обстоятельства. Необходимо иметь план перспективного развития организации, в котором должна содержаться информация о потребности в кадрах на перспективу (внутренний фактор). Другим важным обстоятельством является перспективная оценка внешних факторов и, в частности, таких, как состояние финансирования организации; уровень занятости в отрасли, что влияет как на профессиональный уровень кадров, так и на их стоимость; уровень потребности в услугах предоставляемых организацией и требований к их качеству и т. п.

      Обобщая сказанное, важно отметить, что для создания действенного плана развития кадровых ресурсов надо располагать данными перспективного плана развития организации и оценкой состояния персонала в организации на текущий момент времени. Все это обычно содержится в документе "Кадровая политика организации". Однако такие документы обычно разрабатываются на уровне департаментов управления здравоохранением в административных территориях или министерствах.

      В учреждениях здравоохранения для реализации программы развития кадров практически важной является информация о состоянии персонала и его эффективности на уровне каждого подразделения. Для этой цели используются разные технические приемы. Самым простым является ведение специальных карт замены сотрудников, дающих возможность держать под постоянным контролем процесс развития карьеры каждого работающего в интересах организации. Содержание карты может быть различным в зависимости от характера организации и особенностей профессиональных требований к работающим. Но независимо от этого в них должны отражаться как уровень складывающейся квалификации, так и степень готовности сотрудника к изменениям в его карьере (способность принять на себя ответственность, принимать самостоятельные решения, сотрудничать с более сложным коллективом и т. п.). Всей этой информацией должен владеть отдел кадров в такой степени, чтобы быть готовым выдать ее по требованию руководства. Задача упрощается, если в этих целях используется компьютер.

      Планирования  штатов и персонала.

      Формирование  трудовых ресурсов начинается с планирования штатов и персонала. Первым этапом является оценка наличия трудовых ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек выполняет каждый вид деятельности. Одновременно нужно оценить качество труда своих работников, уровень их профессиональной подготовки. Следующим этапом является прогнозирование численности медицинского и прочего персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Последним этапом планирования потребности в трудовых ресурсах является создание программы, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников медицинского учреждения.

      Для того чтобы нанять соответствующих  работников, необходимо провести анализ содержания работы, что является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Теория менеджмента предлагает несколько способов анализа содержания работы:

• наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им действий;
• собеседование с работником или его непосредственным руководителем;
• заполнение вопросника работником, с помощью чего достигается понимание работы и требований к ней.

      На  основе анализа разрабатывается  должностная инструкция. Руководители бюджетных лечебных учреждений обязаны знать Тарифно-квалификационные характеристики по должностям работников здравоохранения Российской Федерации, где содержится перечень должностных обязанностей и знаний работника соответствующего разряда. Раздел "Должностные обязанности" Тарифно-квалификационных характеристик является основой для разработки должностных инструкций, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность медицинского работника.

      Набор и отбор кадров.

        Практически это два последовательных и тесно связанных друг с другом действия. Чтобы обеспечить набор кадров, необходимо создать поток претендентов на рабочие места, из которого можно будет отобрать лиц с требуемой квалификацией и персональными характеристиками, необходимыми организации. Набор может быть общим, когда организации необходимо принять на работу лиц с ординарной квалификацией (операционные сестры, участковые терапевты, работники регистратуры и т. п.), и специальным, когда необходим либо редкий специалист, либо специалист с определенными личностными характеристиками, либо и то и другое одновременно. В первом случае процедура набора стандартна и сравнительно проста, во втором - носит более сложный и нестандартный характер.

      Поскольку набор кадров предполагает четкое представление о характере труда и обязанностях принимаемых на работу людей, ему должен предшествовать процесс анализа работ. В результате такого анализа составляются письменные описания рабочих мест, которые кодируются и эти коды проставляются в картах замены сотрудников, о которых выше упоминалось. На официальном уровне их называют описанием работ, на управленческом - описанием постов. Краткое описание поста указывается в картах замены сотрудников и должно содержать кодовый номер должности, обязанности и ответственность, соответствующие данному рабочему месту. Например, краткое описание поста может выглядеть таким образом: "Заведующий терапевтическим отделением. Обязанности включают в себя отбор, подготовку и руководство персоналом отделения, а также управление деятельностью отделения в целом; ответственен за результаты деятельности отделения, непосредственно подотчетен заместителю главного врача по лечебной работе". На основе описания поста разрабатывается его спецификация, т. е. устанавливается уровень образования, практического опыта и квалификации, необходимых для эффективного выполнения возлагаемых обязанностей. Для заведующего терапевтическим отделением спецификация может выглядеть таким образом: "Для занятия поста необходимо окончание клинической ординатуры и опыт практической врачебной деятельности не менее 5 лет. Хорошо мотивированный, энергичный человек с развитым умением понимать людей и налаживать нормальные межличностные отношения".

      Отдел кадров должен установить контакты с различными организациями, от которых возможно поступление работников, это: биржи труда, центры трудоустройства молодежи, школы, колледжи и высшие медицинские учебные заведения, частные агентства по трудоустройству, профсоюзы и т. д. Кроме того, отдел кадров может дать рекламу о вакансиях в газетах, журналах; использовать связи с бывшими работниками медицинской организации, неформальные контакты с руководителями других организаций.

      Однако  большинство руководителей предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле и даже приносит выгоды, поскольку повышается заинтересованность этих работников в сохранении рабочего места именно в этом ЛПУ, улучшается моральный климат в коллективе, повышается производительность труда. Возможным недостатком решения проблемы кадров за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это путь к застою.

      Еще одним методом набора кадров является обращение к своим сотрудникам  с просьбой порекомендовать на работу друзей или знакомых. Это будет способствовать созданию обстановки доброжелательности и взаимовыручки.

      Одной из проблем при наборе персонала  является желание главного врача повыгоднее представить работу в своем ЛПУ. От этого возникают необоснованные ожидания медицинского персонала, что в дальнейшем ведет к росту неудовлетворенности трудом и текучести кадров. Руководитель должен обрисовать положительные и отрицательные стороны работы, соответствующие действительности, иначе сотрудник примет неправильное для себя решение, будет чувствовать себя обманутым.

      Источником набора кадров является рынок рабочей силы, т. е. некое количество людей, обладающих квалификацией, необходимой для работы на вакантных постах. Это рынок претерпевает постоянные изменения, реагируя на потребности окружающей среды. Возможности набора необходимых кадров определяются как состоянием местного рынка рабочей силы, т. е. наличием на нем кадров требуемой квалификации, так и состоянием самих рабочих мест, объявляемых вакантными. Способность организации набрать нужный персонал в значительной степени определяется общественной репутацией учреждения, удобством местонахождения и привлекательностью предлагаемого рабочего места.

      Очень важным является вопрос об исключении дискриминации в наборе персонала в отношении половой, возрастной, религиозной, национальной и расовой принадлежности кандидатов на рабочие места.