Анализ трудовых ресурсов ЛПУ

   Содержание: 

      Введение 

      Кадровая  служба в учреждениях здравоохранения  

      Анализ  использования трудовых ресурсов

      Потребность в кадрах

      Планирования  штатов и персонала

      Набор и отбор кадров

      Методы поиска сотрудников для медицинских учреждений

      Функции медицинского представителя, требования к нему и предлагаемые зарплаты

      Медицинские специалисты, обращающиеся к сетевым ресурсам по поиску работы.

      Подготовка  медицинских кадров

      Развитие потенциала работников

      Оценка  эффекта в здравоохранении

      Показатели  эффективности управления трудовыми ресурсами 

     Анализ  трудовых ресурсов ЛПУ (на примере МУЗ Кожевниковская ЦРБ) 

     Краткая характеристика ресурсов оказания медицинской помощи Томской    области

     Трудовые  ресурсы МУЗ Кожевниковская ЦРБ

      Заключение 

   Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение.

      Важнейшей задачей главного врача, любого руководителя является эффективное управление людьми, или трудовыми ресурсами организации. Для этого необходимо понимание  специфики управления трудовыми  ресурсами, освоение механизма такого управления.

      Обычно  выделяется девять этапов управления трудовыми ресурсами организации.

1. Планирование трудовых ресурсов.
2. Набор персонала и создание резерва кадров.
3. Отбор и оценка кандидатов на рабочие места.
4. Определение заработной платы и льгот.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение оценки до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка системы перемещения работников по должностям.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

      Управление  кадрами - часть менеджмента и применимо ко всем сферам занятости, в т. ч. к здравоохранению, его целью является достижение эффективности деятельности организации и установление справедливых условий найма. Перечисленные выше девять этапов управления трудовыми ресурсами рассматриваются как система, имеющая "вход", "процессы" и "выход", а сам процесс управления проходит определенные стадии: анализ ситуации, постановка целей, стратегическое и тактическое планирование, организация, контроль. Важно подчеркнуть, что управление трудовыми ресурсами - это обязанность руководителя любого уровня: главного врача, заведующего отделением, главной медсестры и т. п. 
 

      Кадровая  служба в учреждениях  здравоохранения.

      Общая численность работающих в кадровой службе в системе здравоохранения составляет около 20 тыс. человек. Организация кадровой службы в учреждениях здравоохранения недостаточно упорядочена и имеет разнообразные организационные формы, обозначаемые 34 наименованиями, среди которых чаще всего встречается наименование "отдел кадров" (40 %). Многообразие сложившейся практики организации кадровой службы может быть сгруппировано следующим образом:

1. Самостоятельное подразделение в составе нескольких сотрудников, возглавляемое начальником, управляющим их деятельностью и распределяющим между ними выполнение функций, возложенных на кадровую службу.
2. Самостоятельная должность в лице единственного штатного работника, выполняющего функции кадровой службы, делегируемые ему руководителем.
3. Должность кадровика, исполняемая по совместительству одним из штатных сотрудников учреждения, который несет в определенном объеме соответствующие должности функции, делегируемые ему руководителем учреждения.

      Как правило, та или иная организация кадровой службы определяется мощностью учреждения, объемом его деятельности и численностью работающего персонала. Вместе с тем организация кадровой службы находится в прямой зависимости от отношения к ней руководителя учреждения, а последнее, в свою очередь, определяется уровнем его профессиональной подготовки и воспитания в качестве организатора здравоохранения (если таковое имеется), личной управленческой культурой и практикуемым стилем управления.

      В системе здравоохранения отдел кадров чаще всего осуществляет вспомогательные функции технического и информационно-учетного характера, т. е. регистрирует, оформляет и ведет документацию.

      Значение кадровой службы огромно. При этом речь идет, конечно, не о той службе, которую мы себе создали за предшествующий период развития отечественного здравоохранения, а о той, которая нам сегодня была бы нужна. Имеется в виду, что она будет активно участвовать в формировании и развитии коллектива и личности в современном учреждении здравоохранения. Вполне очевидно, что для того чтобы выполнять такую роль, кадровик должен быть специалистом в этом деле, ему необходимо хорошо представлять себе задачи и функции кадровой службы и владеть профессиональной квалификацией, позволяющей осуществлять их.

      Около 80 % кадровиков, работающих в системе здравоохранения, никакой специальной подготовки в этой области не имеют. Уровень их профессиональной квалификации в основном определяется стажем работы и приобретением производственных навыков методом проб и ошибок.

      Поэтому постоянно возникает вопрос о том, какое основное образование должен иметь специалист по кадрам, работающий в системе здравоохранения. Как правило, вопрос этот вызывает оживленную дискуссию. Значительная часть участвующих в ней считает, что это должен быть человек с медицинским образованием, способный правильно воспринимать медицинский коллектив, хорошо понимать возникающие проблемы, улавливать существо назревающих и текущих конфликтов и т. п. По их мнению, только обладание во многом особой, профессионально обусловленной медицинской культурой обеспечивает эффективное выполнение кадровиком его производственных обязанностей. Трудно полностью отвергнуть эти доводы.

      Однако есть и другое мнение, опирающееся на имеющийся опыт, когда с работой специалиста кадровой службы вполне успешно справляются люди с образованием психолога, экономиста, журналиста, педагога и т. п.

      Если вникнуть в существо этой дискуссии, то становится очевидным, что речь идет не о базисном образовании кадровика, а о личности этого человека и его профессиональной квалификации как специалиста кадровой службы. Иначе говоря - о модели специалиста-кадровика, которой у нас пока нет. Но как только она будет создана и реально воплощена в практику, дискуссия о том, кто же может работать кадровиком в системе здравоохранения, теряет всякий смысл. Им может быть любой человек с высшим образованием, получивший специальную подготовку и признанный официально как специалист кадровой службы здравоохранения.

      Кадровая служба, являясь функциональным подразделением в системе управления организацией, непосредственно подчиняется руководителю и осуществляет свою деятельность в рамках полномочий, делегируемых ей. Состояние, возможности и эффективность кадровой службы зависят не только от квалификации работников, но и от того, какие условия для деятельности ей будут предоставлены. Последнее зависит от того, как относится руководитель к кадровой службе и какой он хочет видеть ее у себя.

      Служба управления кадровыми ресурсами должна обеспечивать качественное обслуживание потребителей услуг здравоохранения, предоставляемых организацией, путем:

• набора квалифицированного персонала;
• совершенствования процесса управления организацией;
• участия в выработке эффективной стратегии;
• повышения удовлетворенности персонала своей работой;
• развития коллективного труда;
• соблюдения справедливости и законности;
• поддержания должного уровня производительности и качества труда;
• обеспечения социальной защиты работающих;
• соблюдения традиционных требований медицинской культуры и профессионализма у персонала;
• непрерывного повышения квалификации работающих с регулярной оценкой достигнутого уровня;
• планируемого развития карьеры работающих в организации.

      Исходя из сказанного выше основные функции кадровой службы, необходимые для выполнения означенной миссии, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Прогнозирование и планирование развития кадров.
2. Набор, отбор и расстановка персонала.
3. Регулирование оплаты труда и дополнительных вознаграждений.
4. Регулирование трудовых отношений и управление социально-психологическим климатом в коллективе.
5. Контроль за соблюдением действующего законодательства.
6. Эффективное управление изменениями, планируемыми и осуществляемыми в организации.

      Кадровая служба составляет необходимый компонент в системе управления здравоохранением на всех уровнях. Цели, стоящие перед здравоохранением, наилучшим образом достигаются в условиях благоприятных взаимоотношений между администрацией и персоналом. Это - необходимое условие для принятия эффективных решений и успешного проведения организационных изменений. Подобная атмосфера в организации в значительной мере достигается благодаря грамотной деятельности работников кадровой службы, которая призвана осуществлять эту функцию.

      Основная роль, выполняемая подготовленным и опытным специалистом кадровой службы, состоит в том, что он является организатором и воспитателем коллектива, специалистом и консультантом по вопросам организации коллективного труда и соблюдения действующего трудового законодательства.

      Свою повседневную деятельность в организации специалист кадровой службы выполняет, осуществляя:

• систематическое, деловое сотрудничество с руководством в решении текущих и стратегических задач организации;
• непрерывное взаимодействие со всеми подразделениями в решении повседневных производственных задач;
• активное участие в формировании положительного микроклимата в коллективе;
• предупреждение развития неконтролируемых и контрпродуктивных конфликтных ситуаций и их разрешение;
• безотказное и доброжелательное консультирование сотрудников организации по вопросам, входящим в компетенцию отдела кадров;
• непрерывное повышение собственной компетентности и квалификации как специалиста кадровой службы.

      При организации управления кадрами специалист кадровой службы должен руководствоваться определенными принципами, которые могут отражать специфику данной организации и должны быть выработаны ею. В качестве одного из вариантов они могли бы быть предложены в следующей редакции:

1. Управление организацией должно быть уверено, что количество и качество имеющегося персонала соответствуют требуемым для выполнения работы по стандарту; что работающие имеют нормальную рабочую нагрузку; предъявляемые требования к выполнению работы находятся в рамках разумного, а сами работающие обеспечены необходимыми ресурсами для своей деятельности.
2. Компенсация за труд и доходы сотрудников должны быть справедливы и сопоставимы, заинтересовывая их и находясь в пределах финансовых возможностей организации.
3. Условия заключаемых контрактов должны строго соблюдаться и находиться в соответствии с действующими соглашениями.
4. Необходимо уделять должное внимание межличностным и организационным проблемам, с тем чтобы они получали свое разрешение на законном основании, позитивно и своевременно.
5. С сотрудниками следует обращаться вежливо, климат в организации должен быть облагораживающим и уважительным,
6. В решении частных вопросов следует принимать во внимание культурные различия и ценностные ориентации сотрудников.
7. В организации должны быть установлены стандарты для объективной оценки качества и эффективности выполняемой сотрудниками работы, с тем чтобы имелась полная уверенность в том, что непрерывное совершенствование профессионализма осуществляется и выдаваемое вознаграждение является заслуженным.