Оптимизация численности и структуры персонала

Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и третьей группах. 

Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. 

Созданная А. Маслоу иерархия потребностей показывает[3], что  удовлетворение одной потребности  побуждает человека к появлению  последующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А. Маслоу получила название теории мотивации. Мотив - внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. 

Для руководителя предприятия овладение данной теорией является весьма важным условием для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Руководитель или менеджер по персоналу должен знать, какие потребности движут работниками, какие со временем становятся более активными, а какие - менее. 

На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы (внешние  причины, побуждающие человека к  деятельности посредством различных  факторов и средств): система экономических  нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д. 

В системе управления персоналом большая часть времени  менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности. 

Группа - это любая  совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллектив  работников наполнен системой межличностных  отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Существуют формальные и неформальные группы (коллективы): формальные создаются по воле руководства для организации производственного процесса, их задача - выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда на предприятии; неформальные - создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, а неформальный - неформальный лидер; этот специалист в силу своих личных качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенное влияние. 

Разрешение конфликта  во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что  не в последнюю очередь определяется его общей культурой. 

Одним из показателей  культуры управления является стиль  руководства. 

Стиль руководства - это система постоянно применяемых  методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике. 

Общий стиль работы присущ аппарату управления организации  в целом, индивидуальный стиль характерен для отдельных руководителей. Общий  стиль управления складывается под  влиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетом конкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя. 

В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя: демократический, автократический и либеральный. 

Демократический стиль  работы заключается в том, что  руководитель опирается на своих  подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали. 

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется тем, что  при выполнении своих функций  руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя. При этом, однако, и вся ответственность за результаты работы подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется в крайне бюрократических формах. 

Либеральный стиль  руководства, наоборот, состоит в  том, что руководитель не проявляет  активности, и выполнение тех или  иных задач определяется действиями подчиненных. Основная цель руководителя при таком стиле руководства - избежать конфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем законченном виде реализуется в виде формального метода управления. 

Социально-психологические аспекты в работе с персоналом. Основные направления работы в современной организации: 

1) Психологические  аспекты формирования персонала.  Разработка, внедрение, поддержание  и постоянное совершенствование  такой системы формирования персонала, которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. Понятие «формирование персонала». Задачи, решаемые в рамках формирования персонала: определение потребностей в кадрах, их поиск, отбор, оформление, адаптация. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, планирование карьеры, перемещение, увольнение.  

2) Психологические  аспекты управления персоналом. Разработка, внедрение, поддержание  и постоянное совершенствование  корпоративной системы эффективного управления персоналом. Понятие «управление персоналом как направление работы отдела по работе с персоналом».  

3) Психологические  аспекты профессионального развития  персонала. Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование такой системы профессионального развития персонала, которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации.  

4) Психологические  аспекты формирования корпоративной  культуры организации. Создание, поддержание и развитие такой корпоративной культуры организации, которая бы соответствовала ее Миссии, принципам деятельности, стратегическим и оперативным экономическим целям.  

5) Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  такой системы измерения состояния человеческих ресурсов организации, которая бы позволяла оценивать результаты в области ее работы с персоналом.  

6) Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  системы обеспечения работоспособного  состояния сотрудников. Понятие «работоспособное состояние» сотрудника; состояние как фактор производительности труда и как цель менеджмента.  

Психологические методики набора и отбора персонала 

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская. 

Обращение в рекрутинговую  компанию (которых в последнее  время в городе становится всё больше и больше) не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более что солидные компании дают гарантии на подобранный персонал, но, безусловно, фирма (точнее её кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников для организации. 

Самыми популярными источниками привлечения персонала [4]на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников - это обращение в государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений (подробнее об этом чуть позже), а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А также в последнее время широкое распространение приобрел поиск сотрудников по Интернету. 

Методы отбора персонала, используемые российскими предприятиями, разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит  оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству. 

Открытый рекрутинг  представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала  с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата. 

В отличие от большинства  стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек). 

А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть «своего» человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа. 

Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое. 

Деловую игру ведет  психолог. Он дает конкурсантам различные  задания. Например, каждый должен составить  список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем  в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.