Оптимизация численности и структуры персонала

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.  

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три  группы:  

1) «естественное»  выбытие;  

2) «мягкое» сокращение;  

3) управление численностью  без сокращений.

«Естественное» выбытие  персонала 

«Естественное» выбытие  персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется  самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать  для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение 

К методам «мягкого»  сокращения мы относим:  

1)Использование досрочных  льготных пенсионных программ;  

2)Перевод части  персонала в дочерние бизнес-единицы;  

3) Стимулирование  увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы  оптимизации численности персонала. 

Оптимизация численности  персонала — это непростой  и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности  персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса 

Целью существования  любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.  

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим  образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать  те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.  

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. 

1) Расходы на социальный  пакет и льготы для работников;  

2) Расходы на производственное  обучение и переподготовку сотрудников;  

3) Расходы на подбор  кандидатов и наем на работу;  

4) Расходы на обеспечение  техники безопасности;  

5) Стоимость содержания  рабочих мест, включая стоимость  спецодежды, освещения, отопления,  уборки рабочих мест и т.д.;  

6)Прочие виды расходов  на персонал, специфические для  каждого предприятия.  

1.2 Определение потребности в персонале 

  

Разработка стратегии  управления человеческими ресурсами  и создание планов организационно-технических  мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.  

Планирование потребности  в персонале включает:  

1) Оценку наличного  потенциала трудовых ресурсов;  

2) Оценку будущих  потребностей;  

3) Разработку программ  по развития персонала.  

Конкретное определение  потребности в персонале представляет [1]собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.  

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: 

1) Оптимизации использования  персонала. Детальное планирование  позволяет выявить и продуктивно  применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов; 

2) Совершенствованию  процесса приема на работу. Планирование  является источником информации  о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; 

3) Организации профессионального  обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; 

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.; 

5) Сокращению общих  издержек на рабочую силу за  счет продуманной, последовательной  и активной политики на рынке  труда. Знание собственных потребностей  на длительную перспективу дает  компании возможность эффективно  противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. 

Чтобы определить потребности  организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. 

Потребности организации  в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации. 

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности  в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. 

Еще один источник изменений  потребностей организации в рабочей  силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.  

Среди множества  внешних факторов существует несколько  наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:  

1) Макроэкономические  параметры - темпы экономического  роста, уровень инфляции и безработицы,  структурные изменения (развитие  одного сектора народного хозяйства  за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). 

2) Развитие техники  и технологии может самым кардинальным  образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале. 

3) Политические изменения  могут влиять на потребности  в человеческих ресурсах и  положение на рынке труда через  изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. 

4) Конкуренция и  состояние рынка сбыта, изменяющиеся  под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие  на потребности компании в  человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. 

5) Понимание динамики  факторов, влияющих на потребности  организации в рабочей силе, является  основой планирования человеческих  ресурсов. Современные организации  используют различные методы  планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся: 

6) Экстраполяция  - наиболее простой и часто  употребляемый метод, состоит  в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.  

7) Экспертные оценки - это метод, основывающийся на  использовании мнений специалистов  для определения потребностей  в человеческих ресурсах. Такими  специалистами в организации  являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

1.3 Наем и отбор  персонала

Отбор персонала - это  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала  необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. 

Внутренний поиск  персонала 

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют  поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.  

Подбор с помощью  сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с  просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.