Оптимизация численности и структуры персонала

Курсовая работа: Оптимизация численности персонала  Название: Оптимизация численности  персонала

 Раздел: Рефераты  по менеджменту

 Тип: курсовая  работа Добавлен 22:15:29 01 мая 2009 Похожие  работы

 Просмотров: 740 Комментариев: 0 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно     Скачать  

Содержание 

Введение 

1. Методы оптимизации  численности сотрудников

1.1 Методы и подходы  к оптимизации численности персонала 

1.2 Определение потребности  в персонале

1.3 Наем и отбор  персонала 

1.4 Формирование персонала в организации 

1.5 Психология персонала  и личности в целом 

1.6 Нормирование труда  на предприятии 

2. Оптимизация численности  сотрудников на примере  

компании ООО «MERLION» 

2.1. Краткая характеристика  фирмы 

2.2. Оптимизация и  определение потребности персонала 

компании ООО «MERLION» 

2.3. Планирование  и оптимизация численности 

персонала в ООО  «MERLION» 

2.4 Оптимизация разделения  труда и численности персонала 

ООО «MERLION» 

Заключение 

Библиографический список 
 

Введение 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического. 

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки  и наилучшего производственного  опыта. 

Управление персонала  занимает ведущее место в системе  управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. 

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и  организация взаимодействия отдельных  подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения). 

Следовательно, управление персоналом - явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно - функционального явления, но и структурно - расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями. 

До выхода в свет и общего признания их работ руководителей  организаций мало интересовали вопросы  управления персоналом. Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации - те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом. 

Вообще, в последние  десятилетия в менеджменте можно  наблюдать радикальное изменение  представлений о роли персонала  в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший  фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия. 

Длительное время  и в нашей стране науке управления персоналом практически не придавалось  значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали. 

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация численности.  

Цели и задачи данной курсовой работы: 

1) Показать необходимость  научного подхода к отбору  и набору кадров на предприятии; 

2) Выявить все  негативные последствия от необдуманного найма сотрудников; 

3) Показать те  преимущества, которые дает продуманная  и взвешенная политика по отбору  и набору кадров; 

Объектом исследования курсовой работы выступает компания ООО «MERLION». 

Предметом исследования - отбор и набор персонала в ООО «MERLION» 

В данной работе будут  рассмотрены и проанализированы следующие составные части теории управления персоналом: определение  потребности в персонале. Планирование необходимой численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации. 
 

1. Методы оптимизации  численности сотрудников 

 

1.1 Методы и подходы  к оптимизации численности персонала 

  

К проведению оптимизации  численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.  

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.  

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного  выполнения производственной программы  с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.  

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два  непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.  

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять  концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:  

1) Участвующие в  основных бизнес-процессах компании;  

2) Приносящие компании  наибольшую прибыль (либо минимизирующие  расходы компании);  

3) Обладающие наибольшей  производительностью труда и  квалификацией;  

4) Специалисты, которым  в силу их знаний, умений и  опыта сложно быстро подобрать  замену на рынке труда;  

5) Демонстрирующие  высокий потенциал и динамику  профессионального развития.  

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные  сотрудники. Разумеется, кадровая периферия  тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной  ситуации от кадровой периферии можно  избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.  

Рассмотрим простой  пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит  из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.  

Когда определены потенциальные  кандидаты на увольнение, требуется  выбрать методы, с помощью которых  будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».  

«Жесткий» подход —  это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.