Важность делового общения и речевого этикета у сотрудников туристической фирмы

В сфере туристических услуг важность этических норм ощущается не только во взаимодействии работников с потребителями, но и работников между собой. Многих указанных выше нравственных принципов и этических норм работник должен придерживаться и в отношении с коллегами. На туристическом предприятии особое значение приобретает нравственный климат, где отсутствуют конфликты и склока, где нет униженных, раздражённых, равнодушных, но все относятся друг к другу с уважением и вниманием. Исключительно важно создать в туристическом коллективе атмосферу взаимопомощи, умение трудиться совместно и в команде. Всё это помогает общей цели: добиться эффективного обслуживания потребителей.

Перечисленные выше профессиональные и общественные требования к этике  туристической деятельности не должны создавать представления, что в туристическом обслуживании могут работать лишь совершенные в нравственном отношении личности.

В данном случае необходимо учесть стремление самого работника  к внутреннему развитию. Человек, который по своим чертам характера  и социальным качествам способен и действительно хочет работать в сфере туризма, рано или поздно придёт к признанию важности высоких этических требований и культурных норм. У него возникнет искреннее желание сформировать у себя аналогичные качества характера и руководствоваться соответствующими принципами поведения. Он не сочтёт для себя зазорным учиться у тех мастеров обслуживания, у которых такие принципы глубоко развиты. Его убеждённость в эффективности подобного стиля общения будет тем прочнее, чем яснее он будет видеть: что успешно регулирует взаимоотношения между производителями услуг и клиентами, облегчает трудовой процесс, позволяет работать с большей отдачей.

Процесс овладения принципами профессиональной этики туризма доступен для большинства работников сферы туристического сервиса. Но чтобы этот процесс был успешным, работник должен приложить немало усилий для формирования у себя соответствующих ценностных ориентиров, качеств характера, привычек. Это нелегко и требует немалых усилий. Во многом облегчает этот процесс неукоснительное следование правилам служебного этикета.

Служебный этикет работников туристической деятельности – это совокупность зафиксированных норм, безальтернативных правил поведения, обусловленных служебным положением сотрудников фирмы, которым работник обязан следовать привычно, почти автоматически.

Культура обслуживания невозможна без эстетических компонентов. Эстетика обслуживания связана с художественными  аспектами услуги, с внешними формами  окружающих предметов, которые оцениваются  как красивые, гармоничные. Печать хорошего вкуса, удобства и гармонии должна чувствоваться  на всех материальных предметах, которые  сопровождают процесс обслуживания (на здании и его архитектуры, интерьере  помещений, на организации рабочих  мест; особое внимание должно уделяться  освещению и колориту интерьера).

Эстетическая культура работника  сервиса связана с его внешним  видом (одеждой, обувью, причёской, аксессуарами). Его внешний вид в целом  должен соответствовать служебным  целям и согласоваться с интерьером. Поэтому во многих фирмах предпочитают одеть работников в униформу, которая  разрабатывается специально и не должна выглядеть уныло или стандартно. Элементы эстетики должны также присутствовать в эмблеме фирмы, отражаться в дизайне оборудования, на упаковке товаров, сопровождающих обслуживание¹⁰.

                Таким образом, рассматривая все основные правила и нормы речевого этикета и делового общения, связанного с туристическим бизнесом, можно сделать вывод: в туристических агентствах нет установленных и нормализированных правил или норм речевого этикета, делового общения, которых стоит придерживаться менеджеру. В основе принципов обслуживания тур агентств, в первую очередь, лежат персональные качества менеджера, связанные с его речью, умением вести деловые переговоры. Так же хочется, отметить что, в основном, уровень речевого этикета и делового общения менеджера тур бизнеса  опирается на общепринятые нормы и правила, относящиеся не только к туристической сфере, но и к другим видам деятельности.

Я считаю, что каждый заинтересованный директор тур фирмы или агентства, обязан составить свод норм и правил речевого общения и делового этикета для своих подчиненных. Так как, это повысит престиж фирмы. И выведет тур агентство на лидирующие позиции по уровню обслуживания в своем городе, регионе.

Глава 2. Анализ уровня делового общения и речевого этикета ООО «Парус»

2.1 Общая характеристика  деятельности ООО «Парус»

Туристическая фирма ООО «Парус» начала работать  01 июля 2009 года. Юридический адрес: 142502 Московская область, город Павловский Посад, ул. Зыбина , д.6\3. Фактический адрес: Московская область, город Электросталь, ул. Ленина 010, торгово-развлекательный центр «Эльград». По организационно – правовой форме фирма является обществом с ограниченной ответственностью и регулируется Гражданским Кодексом  РФ.

  Фирма ООО «Парус» организована одним учредителем, имеет утвержденный устав и уставной капитал в размере 10000 рублей.  По франчайзинговому договору (коммерческой концессии) продукта и имени фирмой ООО «Парус» был оплачен паушальный взнос (единовременное вознаграждение франчайзера) и получены все необходимые документы для работы. Договор с оператором «S7 TOUR» не запрещает компании работать с другими операторами и не имеет жестких и ограничивающих свободу управления правил.

Преимуществом работы с этим оператором является повышенная комиссия в размере 14% для сети своих агентств. Также была оказана помощь в оформлении офиса сообразно стандарту компании: от разработки дизайна самого офиса  до  оснащения рекламными материалами (буклеты, каталоги, карты, вывески, информационный стенд и т.д.). Несмотря  на достаточно короткое время работы на рынке, всего  один летний сезон, фирма успела завести  не мало деловых связей и круг постоянных клиентов, который непрерывно расширяется.

Фирма зарегистрирована в  Едином государственном реестре  юридических лиц  от   07.04.2009 года и имеет разрешение на занятие  деятельностью туристических агентств, а именно: организацию комплексного туристического обслуживания, обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение питания, обеспечение транспортными средствами, предоставление туристических информационных услуг, предоставление туристических экскурсионных услуг. Высшее руководство ООО «Парус» сформулировало миссию своей организации следующим образом: добиться и поддерживать наибольшую сумму прибыли и удовлетворённость клиентов путем обеспечения последних всем необходимым и создания    комфортных условий сотрудничества  с агентством.

На основе анализа собственной  миссии и состояния внешней среды  организация формирует стратегическое видение – описание того состояния, которого она хочет достигнуть к  определенному времени: «К 2017 году ООО «Парус» станет одной из самых крупных и известных турфирм в области оказания туристских услуг, будет лидером на рынке своего города и близлежащих районов, а также будет характеризоваться быстрым и высококачественным обслуживанием клиентов и с хорошими условиями работы  для сотрудников агентства».

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают  свои цели:

1.Доходы организации:  прибыльность, положение на рынке,  финансовые ресурсы,  продвижение  продукта и обновление технологий  работы.

2.Работа с клиентами:  работа с потенциальными клиентами.

3.Работа с сотрудниками: изменения в организации и  управлении, человеческие ресурсы.

4.Социальная ответственность:  оказание помощи обществу (благотворительные  акции, например).

Рассмотрим цели организации  ООО «Парус» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей в сфере её доходов:

1.Прибыльность. Долгосрочная  цель: рост прибыльности организации  на  50% к 2017 году. Среднесрочная  цель: увеличение продаж минимум  до 500000  рублей в месяц к  2015 году. Краткосрочная цель: установление прибыли от оказания услуг до уровня нулевой рентабельности плюс минимальная прибыль к  2014 году.

2.Рынки. Долгосрочная  цель: увеличение доли рынка до 20%  к 2017 году. Среднесрочная цель: привлечение клиентов. Краткосрочные  цели: усиление 

рекламы и маркетинговой  деятельности, введение скидок постоянным клиентам.

3.Эффективность. Долгосрочная  цель: увеличение эффективности  труда на 30% к 2017 году.  Среднесрочные  цели: повышение технического уровня  и квалификации работников. Краткосрочная  цель: уменьшение количества оказываемых  услуг из разных сфер на 1 работника.

4.Финансовые ресурсы.  Долгосрочная цель: получение 100% финансовой устойчивости организации.  Среднесрочная цель: достижение  стабильной платежеспособности  фирмы.  Краткосрочная цель: достижение  эффективного использования всех  финансовых ресурсов.

Таким образом, фирма  ООО «Парус» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

Общая численность работников  составляет 5 человек.

В состав входит 1 человек  представляющий руководство, 1 – главный  бухгалтер, 3 – менеджера, включая  старшего и 1 человек – курьер.

Таким образом, работа офиса  обеспечивается усилиями трех сотрудников. В данный момент офис фирмы находится  в торговом центре «Эльград», состоящим из трех этажей с огромной проходимостью потенциальных клиентов.  В этом центре находится  супермаркет «Spar», «Детский Мир»,  множество магазинов одежды известных марок, например, «Nike» и  «Columbia», известный магазин косметики, аптека, два магазина техники и прочее.

         В турагентстве «Парус»  тип  структуры определить достаточно  сложно.  Стандартной структурой  для подобных фирм  является  линейно – функциональная. Схематически ее изображает рисунок 3.

           Рис. 3.  Линейно-функциональная структура

       Из – за малого количества работников функции нескольких различных подразделений входят в обязанности одного человека. Так, например, организатор и генеральный директор агентства имеет высшее экономическое образование и в основном занимается бухгалтерией; заместитель директора имеет   пятилетний опыт работы в туризме и профильное образование, поэтому занимается продвижением фирмы на рынке, координирует финансовые ресурсы агентства, а также совмещает должность старшего менеджера в офисе, контролируя его работу и консультируя  клиентов. Рядовой менеджер с высшим профильным образованием работает с клиентами, а также помогает в разработке и реализации маркетинговых идей. Менеджеры не разделяются по географическим направлениям. Полномочия по принятию управленческих решений принадлежат и директору и заместителю директора. Жесткого и закрепленного  разделения обязанностей в компании нет.

   По предложению оператора «S7 TOUR» агентство заключило договор с компанией «OnlineVoyage» - посредником  между некоторыми крупными туроператорами и агентствами. Суть договора заключается в том, что,  работая через данную компанию,  агентства могут:

- пользоваться единой  стандартной системой бронирования  прямо на сайте этой компании;

-  получать повышенную  комиссию от оператора (на 1-4% выше  обычной);

-  оплачивать тур наличностью   и  получать  документы туристов  от любого оператора – партнера  в одном месте — в офисе «OnlineVoyage».  

За плодотворное сотрудничество и профессионализм в летнем сезоне 2010  агентство ООО «Парус» получило от компании  «OnlineVoyage» грамоту и сертификат на получение денежного приза в размере 1500 долларов США. С данной компанией работают более 30 самых крупных и надежных операторов России. Самые известные из них  - это «Тезтур», «Пегас», «Корал тревэл», «Капитал тур», «Ланта тур», конечно же, компания «S7 TOUR» и многие другие. Получается ООО «Парус» также имеет договора со всеми данными операторами. Самостоятельно турагентство заключало договор с тремя операторами и с ними работа всегда ведется напрямую.     

 Что касается конкурентной  среды, то в данном регионе   рынок туристических услуг перенасыщен.  В городе Электросталь проживает  более 145 тысяч человек. 

Мною был  тщательно  изучен рынок города, его специфика  и вот какие результаты были получены:  всего к концу лета 2010 года на рынке  действовало 43 туристических  агентства, семь из которых на данный момент не работают. Кризис подкосил эти  фирмы  в основном потому, что  они существовали на рынке недолго  и не имели ни достаточной популярности, ни постоянной клиентуры, а некоторые  уделяли туризму мало сил и ресурсов, совмещая оказание туристических услуг с уже давно поставленным бизнесом (например, оказанием юридических услуг или содержанием агентства недвижимости). По моему анализу исчезли те фирмы, которые открылись чуть более 2 лет назад и те, кто отработал лет 6-7, имеет неудачное расположение и не имеет налоговых послаблений. Некоторые откровенно не выдержали конкуренции новых агентств, вкладывающих много материальных и моральных сил и средств в открытие и развитие бизнеса. Другие двадцать восемь турагентств я отнесла к списку слабее или крепче стоящих на ногах. Кто-то из них обзавелся знакомыми, благодаря которым можно потихоньку продолжать работу на рынке. У кого-то не выгодное расположение, но зато собственное помещение за счет чего снижаются затраты и тоже можно удержаться в индустрии. Среди них нет явных лидеров.  Все вместе они охватывают около 50% рынка.