Отчёт по практике в КДЦ "Новый век"

2. Социокультурная компонента

    В первую очередь,  изменение  в  культурных  ценностях  в  какой-то  степени перекликаются с изменением  в  этническом  соотношении. Появление  большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число  женщин  на  рабочих  местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также  сюда  можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье.

3. Политическая и законодательная компонента

    Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в  первую  очередь для  того,  чтобы   иметь   ясное   представление   о   намерениях   органов государственной власти в  отношении  развития  общества  и  о  средствах,  с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику изменения в политической ситуации или законодательстве также могут  являться значительным фактором,  влияющим  на  то,  как  компания  будет  работать  в дальнейшем.

4. Технологическая компонента

    Анализ  данной компоненты  позволяет  своевременно  увидеть  те  возможности, которые  развитие  науки  и  техники  открывает   для   производства   новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет  в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы  для  фирм.  Опоздав  с модернизацией, они теряют свою долю  рынка,  что  может  привести  к  крайне негативным для них последствиям.

5. Макроэкономическая компонента

    Состояние экономики в общем в большой  степени также влияет  на  стратегию  и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на  стоимость всех вводимых ресурсов  и  способность  потребителей  покупать  определенные товары и услуги.

6. Международная компонента

    В то время как факторы внешней  среды, описанные выше, в той или  иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих  на  международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя  обусловлена  уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика,  культура, количество  и   качество   трудовых   и   материальных   ресурсов,   законы, государственные    учреждения,    политическая     стабильность,     уровень технологического развития разнятся от страны  к  стране.  При  осуществлении функций планирования, организации, стимулирования  и  контроля  руководители должны принимать такие различия в расчет.

    Основными конкурентами культурно-досугового центра «Новый век» в городе Омске являются:

• развлекательные центры «Атлантида», «Сфера»
• клубы-рестораны «Гламур», «Vogue Cafe», «Base»

    Многим  омичам бывает сложно определится, куда же пойти отдыхать. Каждый из этих клубов по-своему хорош. И для каждого человека один из этих клубов по-своему выделяется. Чем привлекателен для посетителей ночной клуб «Новый век» мне удалось выяснить с помощью проведённого мною маркетингового исследования.

    Формируя  базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, руководство ночного клуба «Новый век» опирается на определенный перечень вопросов:

     1. Какую долю рынка занимают  конкуренты (по видам товаров)?

     2. Каков объем товарооборота конкурентов?

     3. Имеет ли продукция конкурентов  собственное (марочное) название?

     4. Какова организация сбыта у  конкурентов?

     5. 6. Какова численность сотрудников  в сфере сбыта?

     7. Какова политика цен конкурентов?

     8. На что делается упор –  на цену или качество?

     9. Какие виды и средства рекламы  используют конкуренты?

     10. Как поставлено обслуживание  клиентов?

     11. Каковы условия и сроки поставки  у конкурентов?

     12. Какова форма и внешний вод  продукции конкурентов?

     13. Какой уровень сервиса предлагают  конкуренты в гарантийный и  послегарантийный периоды?

     14. Какова практика товародвижения  у конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, размещение складов,  их виды и стоимость хранения  и транспортировки)?

    Анализ  внешней среды ночного клуба «Новый век » проведен методом SWOT-анализа.

    Анализ  внешней среды ресторана «Новый век » ООО «Мечта» проведен методом SWOT-анализа.

    Сильные стороны ресторана «Новый век » ООО «Мечта»:

• широкий ассортимент продукции;
• молодые, перспективные кадры;
• квалифицированный персонал;
• высокое качество продукции;
• имеет сертификат качества;
• новое оборудование;
• постоянные клиенты;
• предприятие остается финансово независимым;
• разнообразный ассортимент;
• хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками;

    Слабые  стороны ресторана «Новый век » ООО «Мечта»:

• высокая текучесть кадров;
• недостаток квалифицированных рабочих;
• зависимость от поставщиков;
• отсутствие долгосрочных источников финансирования;
• сбором информации о конкурентах никто не занимается;
• недостаток рекламы;

    Возможности ресторана «Новый век» ООО «Мечта»:

• достичь высокой степени конкурентоспособности предприятия;
• повышение производительности труда на предприятии;
• улучшение уровня жизни населения;
• неудачное поведение конкурентов;
• совершенствование менеджмента;
• изменение рекламных технологий;
• появление новых технологий;
• политическая стабильность;
• большой выбор поставщиков.

    Угрозы: ресторана «Новый век » ООО «Мечта»

• возможность появления новых конкурентов;
• снижение благосостояния населения;
• нестабильность цен поставщиков;
• снижение общей платежеспособности предприятий;
• нестабильная ситуация в стране;
• уровень инфляции;
• изменение законодательства;
• рост налогов и пошлин;
• изменение потребностей потребителей;
• нестабильность поставок со стороны поставщиков.

    Анализ среды ночного клуба «Новый век » ООО «Мечта»  показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Организации стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

    В наибольшей степени благоприятное влияние на ночной клуб «Новый век» ООО «Мечта» оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон. 

 

    

3. Организационно-правовые основы деятельности предприятия
1. Изучение общей структуры предприятия, назначение каждого подразделения

 

    Организационная структура управления на многих современных  предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал  немецкий социолог Макс Вебер (концепция  рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

      Организационная структура управления, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название  иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным  типом такой оргструктуры является  линейно-функциональная (линейная структура).

      Результаты работы каждой службы  оцениваются показателями, характеризующими  выполнение ими своих целей  и задач. Соответственно строится  и система стимулирования и  поощрения работников. При этом  конечный результат – эффективность  и качество работы организации  в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

      Преимущества линейно-функциональных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

      Недостатки линейно-функциональной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

      Таким образом, можно заключить,  что в современных условиях  недостатки структуры перевешивают  ее достоинства.

    На  предприятии ночной клуб «Новый век» действует по характеру связей –  иерархическая система управления, по способу выделения отделов  – линейно-функциональная.

    Руководят предприятием директор и его заместитель. Ответственность за работу отдельных участков предприятия разграничена между ними.

      Ответственная роль в управлении  предприятием принадлежит заведующему  производством, который отвечает  за работу всех производственных  цехов и через начальников  цехов руководит ими. 

      Работники торговой части предприятия  подчиняются метрдотелю (администратору).

      На директора возложена ответственность  за организацию и результаты  всей торгово-производственной деятельности  предприятия: выполнение установленного  плана по товарообороту и прибыли;  культуру обслуживания посетителей;  качество выпускаемой продукции;  состояние учета и контроля, сохранность  материальных ценностей; соблюдение  трудового законодательства, приказов  и инструкций вышестоящих организаций.  Директор персонально отвечает  за подбор и расстановку кадров.