Менеджмент в современных культурно-развлекательных центрах и казино

      Сегодня наиболее часто используется система  ключевых показателей эффективности  – KPI (англ. key performance indicators). Они позволяют  Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может  всего  на  одной  странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании.

      Важно, что руководитель  компании,  внедрившей KPI,  получает  не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью  и  рентабельностью,  в  которой  все  показатели  отчета  о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых  формах, в KPI игнорируется. Просто Генеральный Директор видит эти показатели в другой последовательности, по- другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Для  Генерального  Директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса.

      Разрабатывать KPI одновременно и трудно, и легко. Просто нужно стоять на реальной почве  и принимать решения, руководствуясь не только  теорией,  но  и  здравым  смыслом.  Необходимо  понять,  каков удельный вес каждого показателя, как часто этот показатель должен измеряться (ежемесячно, раз в квартал или ежегодно). При этом нельзя забывать о регулярной модернизации и корректировки разработанной системы KPI.

      Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить  за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное  обеспечение, используемое в Вашей компании, позволяет делать это в наглядной форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже – красным.

      При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом  тенденций, складывающихся  на рынке.

      Периодичность планирования зависит от двух факторов. Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке  первоначального роста, тем чаще необходимо корректировать

      бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор – это сезонность, которая есть в любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов бывает два, три, иногда – один (годовой цикл). Если в компании два периода – высоких и низких продаж, вносить  изменения в инвестиционные  бюджеты  необходимо дважды в год (перед началом соответствующего периода).

      В целом, стратегически менять направление  развития компании стоит не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. Оптимально это делать раз в полгода.

      При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов, текучесть кадров и т. д. Эти показатели эффективности особенно важны в сфере услуг, так как предполагают оценку отношения клиентов к вашей организации, их удовлетворенности уровнем услуг. В частности, в рамках концепции BSC (Balanced Scorecard; наиболее употребляемый перевод – сбалансированная система показателей, ССП) американские профессора Дэвид Нортон и Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем «координатам»:

• финансы,
• внутренние бизнес-процессы,
• клиенты,
• персонал (обучение и развитие).

      На  практике многие предприятия используют не всю систему BSC,

      а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия. Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех «координат» вводят дополнительные.

      При всем при этом, очень важна связь KPI с мотивацией сотрудников, хотя и 

      не  все показатели эффективности используются в системе мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые  отражают  эффективность  именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост.

      Генеральный Директор обязан отслеживать текущие  бизнес-процессы компании. По сути, Генеральный  Директор – это человек, исполняющий  волю собственника бизнеса. Владельцы  своим предпринимательским талантом, связями, энтузиазмом создают или приобретают активы – материальные и нематериальные. Задача Генерального Директора – сохранить бизнес, который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы, он не сможет выполнить эти задачи.

      Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан хотя бы раз в месяц  посмотреть исполнение плана продаж и уровень расходов. Если фактический  показатель существенно отклоняется  от нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться.  Чем  выше  отклонение от плана продаж  (невыполнение или  перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение,  например,  может  быть  вызвано модой на продукцию/услугу компании или сезоном; не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности развития, и ею надо пользоваться. При незначительных  отклонениях  вмешиваться не стоит.

      Если  на предприятии используются автоматизированные системы сбора информации и управленческого учета, то при своевременном внесении данных в систему многие показатели можно отслеживать оперативно, не прилагая дополнительных усилий. В любом случае следует руководствоваться принципом экономической целесообразности: затраты на организацию мониторинга ключевых показателей эффективности, их анализ и корректировку не должны превышать экономической выгоды от использования управления на основе KPI.

      Цели  компании, а если быть точнее, дерево целей – это основа, базис  стратегического  планирования.  Дерево целей подразумевает, что есть одна главная цель собственника – быть богатым. Для этого он создал бизнес. Из глобальной  цели  собственника  вытекает  цель каждого руководителя  функционального  направления  (что  он  должен  делать,  чтобы  обеспечить  реализацию  главной  цели  собственника), далее – набор целей каждого начальника отдела (что он дол- жен сделать, чтобы функциональное направление, в которое входит его отдел, смогло выполнить свои задачи), и так до самого низа, до линейного сотрудника компании.

      Только  когда выстроено согласованное  дерево целей, можно задаться вопросом о показателе того, что  цель  достигнута  или  что движение происходит в правильном направлении. Тут-то на помощь руководителю и приходит система KPI.

      Необходимо  отметить, что, как и любой инструмент, систему  KPI надо грамотно использовать. Часто случается, что все вроде бы сделано, рабочая  группа  проекта  доложила  Генеральному  Директору о создании  системы  KPI,  участники  получили  премии  за  важный и сложный проект… а система не работает. Приведу только наиболее часто встречающиеся причины:

• к внедрению разработанной системы отнеслись спустя рукава, и в результате все осталось на бумаге;
• сотрудники согласились с внедрением системы формально или не согласились вообще;
• неверно рассчитаны целевые показатели на будущий период;
• выбрали показатели, но при первом же измерении ответственный сотрудник погряз в куче цифр и данных для расчета;
• составили  столь подробный отчет, что Генеральному  Директору пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты.

      Выводы  можно сделать следующие:

      1. Система  ключевых  показателей  не  может  существовать  сама  по себе, при отсутствии четкого стратегического планирования внутри компании.

      2. Система KPI – это достаточно  тонкий инструмент, который необходимо настраивать.

      3. Для внедрения этого инструмента  необходим целый комплекс дополнительных  мероприятий, включая разработку  систем  контроля, сбора и анализа  данных,  мотивации  персонала. Все это поможет компании реализовать те преимущества, которые заложены в KPI.

      4. Система KPI будет неполной, если  она не охватит всю компанию (от рядового сотрудника до  Генерального Директора).

      5. Так же как и стратегию компании, систему KPI нужно корректировать  и пересматривать по мере изменения  внешней ситуации (конкуренция на рынке) и внутренней среды (профессиональный рост персонала).

      Как внедрить KPI

      Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей эффективности, нужно выполнить следующие действия:

      1. Определить целевые области функционирования компании (например: продажи – производство – управление проектами – технологии).

      2. Выделить приоритеты в развитии  компании. Разработать конкретные  цели в каждой из областей  функционирования. При необходимости  – скорректировать организационную структуру.

      3. Конкретизировать цели по ветвям  и уровням управления.

      4. В каждой целевой области, на  каждом уровне, в каждом организационном  подразделении определить ключевые  показатели эффективности.

      5. Поручить финансовой службе сбор  фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности.

      6. После того как определены  ключевые показатели эффективности,  необходимо установить периодичность  измерения и анализа данных. Какие-то  из показателей будут анализироваться  каждый месяц, какие-то – раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно.

      7. Утвердить операционный бюджет  и бюджет развития на уровне  компании и получить плановые  значения ключевых показателей.

      Основное  преимущество систем KPI в том, что  процесс принятия решений сводится  к  анализу  данных,  которые  доступны  в  любой  момент и представлены в заранее утвержденном формате.

      Для  большей эффективности помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых)  каждой  компании  необходимо  выработать еще и собственные. Это связано со спецификой бизнеса и с целями, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может  оцениваться  по  коэффициенту  EBIT (earnings before  interest and tax – прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов  и  дивидендов).  А  компанию, уже  прошедшую период становления, можно оценивать по уровню валовой прибыли (gross profit) или по уровню прибыльности (gross margin). Эти показатели  отражают, насколько успешно компания ведет свой бизнес.

      Кроме того, на базе KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На разных уровнях ответственности применимы разные показатели оценки эффективности работы руководителя или сотрудника. Например, показатель EBIT, на который влияют уровни доходов, расходов,  инвестиций (амортизации), может служить оценкой работы Генерального Директора, директоров филиалов, отвечающих и за доходную, и за расходную часть своего бюджета. Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть зависит от доходов и расходов компании, а деятельность менеджера отдела  по  работе  с  клиентами  напрямую  на эти цифры не  влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель,  например,  количество  урегулированных  претензий  клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

      Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) характеризует работу руководителей отделов развития. Для оценки директора по персоналу можно применять такой показатель, как turnover ratio – отношение общего числа уволенных за рассматриваемый период к среднесписочной численности работающих за тот же период.

      Самыми  необходимыми критериями при разработке KPI являются их измеримость и ответственность сотрудников за их достижение.

      Таким образом, управляя бизнесом в сфере  услуг, особенно развлекательных,  помимо общепринятых основных показателей  эффективности нашей деятельности, особое внимание необходимо уделять и тем показателям, которые предопределят наши результаты в будущем. В первую очередь имеется ввиду показатель лояльности посетителей, текучесть кадров (особенно со значительным опытом успешной работы). Руководитель любого ранга должен держать руку на пульсе не только настроения клиентов его подразделения (будь то боулинг, казино или ресторан), их недовольства или наоборот удовлетворения, но и следить за настроениями в коллективе, отслеживать и нейтрализовывать причины любых конфликтов с целью недопущения их влияния на атмосферу отдыха в КРЦ.