Менеджмент в современных культурно-развлекательных центрах и казино

      Для того чтобы выжить в этом жестком  мире нужно уметь правильно конкурировать, правильно работать с конкурентами. В большинстве случаев слова конкурент, работа с конкурентом ассоциируются в менеджеров с конкурентной борьбой, конкурентной войной, подавлением конкурентов, стратагемами, стратегиями и тактиками конкурентной борьбы. Виной такому узкому взгляду на взаимоотношения с конкурентами являются разные книги и статьи гуру-консультантов. Однако мы попытаемся несколько расширить проблематику конкуренции.

      Итак  основные направления работы с конкурентами включают в себя, как минимум:

1. Идентификация (выявления) конкурентов.
2. Ранжирование конкурентов по степени важности.
3. Мониторинг и разведка конкурентов.
4. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).
5. Создание стратегических конкурентных преимуществ (Сегментирование и Позиционирование).
6. Защита от конкурентных воздействий.
7. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.
8. Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

      1. Идентификация (выявление), ранжирование  и мониторинг конкурентов.

      Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании ? Думаю, что все мы это знаем. Но проблема стает не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смарт-фонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

      Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным внимание. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

      2. Создание стратегических конкурентных преимуществ.

      Для достижения и удержания конкурентного  преимущества в течении длительного  времени, недостаточно иметь высокою  операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций (вспомним слова всемирного авторитета М. Портера: «Операционная эффективность - не стратегия). Всему этому способствует выделение сегментов (сегмента) основной деятельности и позиционирование на них. Естественно что сегментирование и позиционирование очень сложные проблемы, но для еще не очень развитого и конкурентного рынка стран СНГ можно обойтись во многих случаях простыми методами. Так, например, для развитых, перенасыщенных похожими услугами и товарами рынков, использовать для позиционирования всего лишь два параметра представляется невозможным, а для рынков многих товаров / услуг Беларуси и России вполне возможным. Конечно, выбрать сегмент и позиционироваться на нем необходимое, но недостаточное условие создания конкурентного преимущества, нужны большие инвестиции в создание бренда.

      3. Защита от конкурентных воздействий.

      Конкурентная  борьба часто ведется всеми средствами, порой перерастая в настоящею войну. Спектр воздействия конкурентов на компанию может быть очень широкий: от незначительных высказываний без серьезных последствий до серьезных ударов, которые могут нарушить устойчивость компании или стать причиной кризисной ситуации. Так атаки конкурентов на ментальный уровень могут заставить сменить приоритеты компании, поколебать авторитет отдельных профессионалов и т.д. Атаки по другим уровням приводят к потере финансов, объектов, ресурсов и могут служить причиной паралича деятельности организации.

      Излюбленным приемом воздействия конкурентов  есть использования всевозможных конфликтов внутри компании. Поэтому в целях  защиты неплохо было бы знать основные причины конфликтов и по возможности  их устранять.

      Основные  причины конфликтов

• Неправильное или несправедливое распределение ресурсов.
• Отличия целей.
• Плохо структурированы (неясные, нечетко поставленные) задачи.
• Разные представления о ценностях членов коллектива и групп.
• Отличия в манерах и стилях поведения и руководства.
• Возрастные проблемы («проблема родителей и детей»).
• Половые проблемы.
• Этнические и межнациональные проблемы.
• Проблемы разного уровня образования и культуры.
• Плохие коммуникации.
• Неправильная ориентация руководителей (на задачи или человека).
• Организационные факторы (недогрузка или перегрузка).
• Ролевые факторы (неопределенность и конфликтность ролей).
• Нечеткие процедуры, плохие (или вообще отсутствует) учет, контроль.

      И вообще культивируя в своей компании такой ценный социальный ресурс как  доверие, вы выбиваете почву из-под многих хитро-умных атак со стороны конкурентов.

      4. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.

      Цель  любой конкурентной стратегии –  достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и  получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий).

      Особенно  хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже). 

      Стратегии работы с конкурентами

1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);
3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;
4. Комбинация вышеприведенных стратегий.

      Четыре  конкурентные стратегии (Дж. Траут и С. Ривкин):

1. Оборонительные действия;
2. Наступательные действия;
3. Фланговая атака;
4. Партизанская война.

      Шесть типов наступательных стратегий (Ф. Котлера)

1. Достичь и превзойти конкурента;
2. Использовать слабые стороны конкурента;
3. Одновременно наступать на нескольких фронтах;
4. Захватить незанятые пространства;
5. Партизанская война;
6. Упреждающие удары.

      Если  цель любой конкурентной стратегии  – это получить преимущество над  конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь преимущества в краткосрочном или максимум в среднесрочном периоде.

      Приемы  конкурентной борьбы

1. Делать атаки по слабым местам.
2. Атаковать несколько раз подряд в слабое место.
3. Жертвовать меньшим, ради большего.
4. Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и на оборот).
5. Создавать коалиции с не конкурентами.
6. Создавать временные коалиции с конкурентами.
7. Избегать конкурентной борьбы.
8. Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента.
9. Идти на компромиссы.
10. Искать взаимовыгодные решения.
11. Контракт (клятва) с союзниками (конкурентами).
12. Сужать (расширять) осведомленность ("они все одинаковые / разные").
13. Насаждать собственные ценности и идеалы.
14. Создавать негативный имидж конкуренту.
15. Создавать искусственные ситуации, в которых бы проявлялись слабые (негативные) стороны конкурентов.
16. Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны.

      Стратагема  – это некоторый прием, хитрость, схема, которая дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе. Для эффективного использования стратагем нужно учесть их плюсы и минусы:

1. Стратагемы – это некоторые стратегические схемы (паттерны), и как любая схема имеют ограниченное значение.
2. Многие стратагемы не отвечают современным этическим принципам и бизнес-этике.
3. Как видно из предварительного пункта, много стратагем более эффективно всего использовать в период жестокой конкуренции для стран со слабым уровнем культуры.

      5. Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

      При выстраивании своих отношений с конкурентами и планировании конкретных действий нужно соблюдать этические нормы и правила. Помочь в этом могут разные Списки контрольных вопросов для принятия моральных (этических) решений, один из которых мы наводим ниже:

      Список контрольных вопросов для принятия морального решения 
(за основу взято вопросник составленный Лацняком и Мерфи)

1. Нарушает ли действие А закон ?
2. Снижает ли действие А благосостояние другого лица или группы ? Является ли эта группа или лицо относительно небогатой ?
3. Нарушает ли действие А какое-либо моральное обязательство ?
4. Направлено ли действие А на нанесение убытка ?
5. Может ли быть нанесен вред в результате действия А ?
6. Сознательно ли отброшен альтернативный вариант В, который равноценный или лучший в сравнении с действием А, но возможность убытка при принятии действия В меньше ?
7. Посягает ли действие А на неотъемлемые права человека ?

      Таким образом, разрабатывая стратегию поведения  Вашей организации на рынке, необходимо учитывать всевозможные факторы  и последствия ваших действий, а не оперировать только прибылью. Особенно в такой неоднозначной отрасли как игорный бизнес, да и в целом развлекательный, далеко зашедшие конкурентные войны могут стоить бизнеса не только вашим конкурентам, но и вам. Достаточно оглянуться на РФ (запрет на ведение игорного бизнеса вне специально отведенных игорных зон) или на РБ с запретом работы развлекательных заведений после 23.00 на первых этажах жилых домов.

      4.2 оценка эффективности работы  современных культурно-развлекательных  центров и казино 

      Каждая  компания имеет уникальную целевую  структуру, которая отражает ее деление  на ключевые функциональные области. Например, для  производственной  компании  ключевыми  областями  являются обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов. На основании целевой структуры компании разрабатываются  структуры  управленческого  учета  и  бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса. Существует система давно разработанных показателей эффективности, такие как рентабельность, прибыль, производительность и т.д., однако давайте посмотрим на управление предприятием немного более «свежим» взглядом.