Менеджмент в современных культурно-развлекательных центрах и казино

      14. Мотивационный менеджмент. Речь идет об управлении на предприятиях туризма, построенном на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий для заинтересованности в результате и стремления к его достижению.

      15. Координационный менеджмент. Необходима координация деятельности всех служб входящих в структуру КРЦ.

      16. Yeld-менеджмент. Управление доходами. В последние годы выделилось в особое направление. Дело в том, что в современных условиях ведения бизнеса, деньги полученные в виде прибыли, должны продолжать работать на владельца бизнеса. Будет ли это расширение действующего предприятия либо создание нового, необязательно даже в сходе сфере, эти решения необходимо принимать взвешенно и оперативно, что и входит в обязанности инвестиционного менеджера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Стратегия подбора и система  управления персоналом в современном  казино и культурно-развлекательном  центре

     3.1 Стратегия подбора персонала  для КРЦ и казино.  

      Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.

      Компании  не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов — подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.

      Чтобы процесс подбора персонала функционально  обеспечивал реализацию стратегии  организации, его нужно принимать  во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации. Затем, исходя из нее, формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала — до текущего плана работ по подбору, предусматривающего

      План  организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты: 
1) оперативная цель подбора;

2) организационный  механизм реализации мероприятий  по подбору;

3) набор  конкретных действий по подбору; 
4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий; 
5) график реализации мероприятий. Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах.

      В целом накопленная таким образом  информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

      1) формой и сроками привлечения  специалистов в организацию;

      2) численным составом специалистов  определенной категории;

      3) квалификационными требованиями к специалистам;

      4) сроками поиска специалистов;

      5) бюджетом на поиск специалистов;

      6) бюджетом на их содержание  и развитие.

      На  основании такой информации организация  готовит годовой оперативный  план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.

      КРЦ центр  представляет собой крупное  предприятие по оказанию услуг, имеющее  сложную иерархическую структуру  и включает в себя множество отдельных, практически независимых друг от друга подразделений. Очевидно, что оно будет иметь достаточно разветвленное «дерево» персонала, включающее в себя менеджеров различного уровня, специалистов и работников. Тем не менее, прежде чем приступить к заполнению всех необходимых кадровых позиций, необходимо произвести анализ содержания работы  для каждого конкретного рабочего места. Данный анализ представляет собой процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Сотрудник, которому поручено управлять процессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого проводится анализ информации о рабочем месте. Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по окончании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:

      1) поле деятельности специалиста,  его цели, задачи, функциональные  обязанности и степень ответственности;

      2) суть и характер производственного  процесса;

      3) перечень функциональных операций  с указанием времени, отводимого  на их осуществление;

      4) условия организации данного  рабочего места;

      5) квалификационные и личностные  требования, предъявляемые к специалисту.

      Далее переходим непосредственно к  поиску работников. Сразу отметим, Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организаци. Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне. Стратегия поиска может быть разной и зависит в первую очередь от ответственности и требуемого профессионализма для каждого конкрентного рабочего места. Так, для заполнения ключевых позиций, которые требуют опыта, профессиональных знаний, уникальные личностные характеристики (это в первую очередь генеральный директор всего КРЦ, директора  подразделений, главный бухгалтер) лучшей стратегией будет прибегнуть к услугам профессиональных кадровых агентств. Дело в том, что КРЦ хоть и является достаточно крупной организацией, кадровые агентства все же располагают несравнимо большей базой кандидатов, возможностями поиска, опытом оценки уровня профессионализма. Безусловно, не стоит слепо полагаться на их кандидата,  но сотрудничество в данном случае с КА существенно повысит эффективность поиска «ключевых» сотрудников.

      Для остальных рабочих мест, усилий кадрового  отдела КРЦ должно быть более, чем  достаточно.   Среди наиболее популярных путей поиска работников можно назвать  следующие: 

      - использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Статистика подтверждает - новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих - это наилучший вариант из всех возможных;

      - прежние сотрудники. Прежних сотрудников,  ушедших по собственному желанию,  можно опять брать на работу. Они также могут указать вам  на других претендентов;

      - реклама в СМИ и интернете. 

     3.2. Система управления персоналом в современном казино и КРЦ. 

      Управление  персоналом  на  предприятии  –  это  вид  деятельности, который  позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов  адаптации индивида к внешним условиям, учёта  личного  фактора  в  построении  системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно  выделить  три  фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.          Первый  –  иерархическая  структура  предприятия,   где   основное средство воздействия –  это  отношения  власти  –  подчинения,  давления  на человека  сверху,  с  помощью  принуждения, контроля   над   распределением материальных благ.

      Второй  – культура, то есть вырабатываемые обществом,  предприятием, группой людей совместные ценности, социальные  нормы,  установки  поведения, которые регламентируют действия личности,  заставляют  индивида  вести  себя так, а не иначе без видимого принуждения.

      Третий  – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях  собственности,  равновесии  интересов продавца и покупателя.

      Эти факторы воздействия – понятия  достаточно сложные и на  практике редко реализуются в отдельности. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на  базе традиционных служб: отдела кадров, отдела  организации  труда  и  заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи  новых  служб заключаются в реализации кадровой политики  и  координации  деятельности  по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим  они  начинают расширять круг своих функций  и  от  чисто  кадровых  вопросов  переходят  к разработке   систем   стимулирования   трудовой   деятельности,  управлению профессиональным продвижением,  предотвращению  конфликтов,  изучению  рынка трудовых ресурсов и т.п.

      В системе методов управления персоналом выделяют:

      - административный метод;

      - экономический метод;

      - социально-психологический метод.

     Рассмотрим каждый из них по подробнее. Итак, методы управления – это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

     Административные   методы   являются    способом    осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине  и взысканиях.          Административные методы ориентированы на  такие мотивы  поведения, как осознанная необходимость дисциплины  труда,  чувство  долга,  стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы  воздействия отличает   прямой   характер   воздействия:   любой   регламентирующий   или административный акт подлежит обязательному исполнению.

     Для административных методов характерно  их  соответствие  правовым нормам, действующим на определённом  уровне  управления,  а  также  актам  и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять  основных  способов  административного  воздействия:организационные  воздействия,  распорядительные  воздействия,   материальная ответственность и взыскания,  дисциплинарная  ответственность  и  взыскания, административная ответственность.

     Экономические  методы  носят  косвенный  характер  управленческого воздействия.   Такие   методы   осуществляют   материальное   стимулирование коллективов  и  отдельных  работников,   они   основаны   на   использовании экономического механизма. Для  достижения  поставленных  целей  необходимо  чётко  определить критерии  эффективности  и   конечные   результаты   деятельности   в   виде совокупности показателей, установленных  в  плане экономического  развития КРЦ.

     Таким   образом,   роль   экономических   методов   заключается   в   увязке перечисленных  выше  категорий  и  мобилизации   трудового   коллектива   на достижение конечных результатов. Оплата труда является  основным  мотивом  трудовой  деятельности  и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она  обеспечивает  связь  между результатами труда и его процессом и отражает количество и  сложность  труда, профессионализм, опыт и ответственность работников  различной  квалификации.  Устанавливая  должностные  оклады  для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство  органихации  определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних  затрат  труда  при  его нормальной продолжительности.

     Дополнительная  заработная  плата  позволяет  учесть  сложность  и квалификацию   труда,   совмещение   профессий,   сверхнормативную   работу, социальные  гарантии  предприятия  в  случае   беременности   или   обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад  работников в конечные результаты хозяйственной деятельности в конкретные периоды времени.  Премия  на прямую связывает  результаты  труда  каждого  подразделения  и  работника  с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.