Менеджмент в современных культурно-развлекательных центрах и казино

     В рамках  организации   развлекательного центра необходимо решить  основные  задачи:

1. Техническое обеспечение персонала.
2. Подбор и подготовка новых сотрудников
3. Менеджмент и маркетинговый анализ рынка деятельности моей фирмы

 4.   Закупка  и установка новой современной  технологической базы развлекательного центра.

 5.   Создание эффективной системы управления и использование человеческих ресурсов в данном комплексе.

 6. Завладение доверия потребителей  и создание целевой клиентской группы.

     При  их решении перечисленных задач, менеджмент развлекательного центра  сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

     - отсутствие социально востребованных  бизнес - идей;

     - необходимость осуществления  большого объёма  предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

     - необходимость тщательной оценки всего многообразия ресурсов, необходимого для организации развлекательного центра;

     -необходимость  установления связей и оптимизации логистического  взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и общества в целом;

     -необходимость  учёта многосторонних, подчас противоречивых  интересов  всех участников  данного бизнес-проекта;

     -не  очевидность результатов  в  современных  экономических условиях  в  следствии многофакторного  влияния на персепктивы развития проекта развлекательного центра.

     Эффективность же принимаемых решений во многом обусловлена  логикой построения  и качеством  системы   управления бизнесом в целом. Таким образом, в  ходе    разработки   и организации   проекта решаются следующие задачи:

     - производиться  оценка ситуации и  своих возможностей;

     - ставятся цели определяются  приоритеты, намечается программа  этапа организации  развлекательного центра с комплексом услуг.

     Основными принципиальными задачами концепции  организации (проекта развития)   являются :

     - комплексная  диагностика развлекательного центра, определение основных   целей и задач  функционирования КРЦ;

     - определение  бюджета  сроков,  и необходимых мероприятий для реализации проекта организации;

     - определение ожидаемой эффективности проекта,  основных  рисков  и способов их минимизации.

            В связи с  собственным финансово - экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами проект развития развлекательного центра с комплексом услуг является  уникальным и  предназначенным для реализации только в  этой  сфере.

     Основные  разделы программы по организации включают: цель и содержание работ, общую характеристику развлекательного центра, анализ финансово-экономического состояния,  примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением, подбор и обучение персонала, проведение маркетинговых мероприятий. В тоже время, комплексная программа  организации  и  развития развлекательного центра поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития развлекательного центра.

     Этапы  и  методы используемые для разработки концепции  программ организации   (проекта  развития)  включают:

1. комплексный   анализ состояния рынка  в  данной  сфере,  в том числе и  с детализацией до отдельных фирм;
2. комплексную бизнес - диагностику развлекательного центра   (анализ стратегии развития, маркетинговой политики, учётной политики, производственной политики), организационно–управленческой  структуры, применения  современных технологий управления;
3. Определение основных преимуществ  и  возможных  проблем центра;
4. разработка и определение  базового  варианта модели развития развлекательного центра,  с  учётом всех возможных мероприятий и рисков;
5. Разработка итогового документа для практической реализации проекта

           Проект открытия  включает: создание  структуры   и функций управления, преодоление норм в  технико-экономических  аспектах  деятельности, создание  финансово-экономической политики и достижения  на этой основе эффективного представления услуг, на данном рынке; создание конкурентоспособности и господства ряда услуг; создания стабильно высоких финансово - экономических результатов деятельности. Началу работ по созданию комплекса предшествует комплексная диагностика проекта открытия, по результатам которой принимаются решения о  конкретном ходе мероприятий и работ, связанных с открытием.

      Рассмотрим  подробнее принцип и понятия построения организационных структур и управление ими в разрере применения их при оперировании КРЦ.

      Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

      а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

      б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

      Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

      К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

      1. организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной целям предприятия и его потребностям;

      2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

      3. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

      4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

      5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

      Таким образом, реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

      Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

      Важный  фактор, который просто необходимо учитывать при формирования управленческих структур - информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.