Взаимосвязь восприятия конфликта руководителем и используемого им стиля руководства

     У управленцев со стажем от 3 до 10 лет  намечается ригидность когнитивной  структуры их сознания, в котором  формируется устойчивая модель представлений  о себе как посреднике в разрешении конфликта. В представлении опытных руководителей со стажем управленческой деятельности от 10 лет и более они включаются в ситуацию разрешения конфликта между сотрудниками в двух качествах – арбитра и посредника, хотя, выступая в роли последнего, они с большей вероятностью успешности разрешат конфликтную ситуацию. Полученные данные также свидетельствуют о том, что в сознании опытных руководителей четко категоризируются модели успешного и неуспешного разрешения конфликта в организации, которые предопределют использование различных технологий разрешения с прогнозируемым результатом.

     Для выявления категорий представлений  руководителей о разрешении

конфликтов  в организации был проведен факторный  анализ семантических

данных  и, таким образом, выявлены когнитивные  модели, ориентирующие руководителей в ситуации разрешения конфликта. Далее был произведен сопоставительный анализ категоризации представлений о разрешении конфликтов у руководителей с разным стажем в занимаемой должности (табл. 6).

     Таблица 6.

Результаты  исследования представлений руководителей о разрешении конфликтов в организации

     В сознании руководителей со стажем от 3 до 10 лет разрешение конфликта в  организации предполагает включение  в ситуацию в качестве посредника. Арбитр, как и посредник, в их представлении «справедливый», «снимающий напряжение», «выводящий из тупика», «компетентный», но в отличие от последнего – «неуправляемый», что, впрочем, его удовлетворяет. «Управляемость» руководителя, ограничивая проявление его субъектности как управляющего звена, вызывает у него неудовлетворение. Полученные результаты позволяют прогнозировать нечастое применение достаточно опытными руководителями арбитража в качестве модели разрешения конфликта.

     В исследовании установлено, что модель арбитра оценивается руководителями с большим опытом управленческой деятельности как менее эффективная в сравнении с посреднической моделью, так как в их представлениях арбитр менее «гибок» и «уступчив», чем посредник. Неуспешный же руководитель в их представлениях также гибок и уступчив, но «несправедливый», «дезорганизующий», «мешающий работе», «безвольный» и «некомпетентный».

     Таким образом, по мере накопления опыта управленческой деятельности, в том числе по разрешению конфликтов в организации, формируется  ориентация руководителя на способ разрешения в роли посредника как наиболее эффективный в урегулировании конфликтов в организации. Представления об успешности данного варианта разрешения конфликтов опосредуют активность опытных руководителей по снятию имеющихся у участников конфликтной ситуации противоречий.

     Сопоставление ответов установило, что наибольшее сходство имеется в представлениях респондентов всех трех групп об успешном и неуспешном руководителе. Основываясь  на полученных данных, можно говорить о существовании в их сознании стереотипной модели успешности руководителя, распространяющейся и на ситуацию управления конфликтами в организации. Наибольшее расхождение в изучаемых представлениях обнаружено в видении себя, своего поведения при разрешении конфликтами. Существенно отличается видение себя в конфликтных ситуациях молодыми руководителями и управленцами, имеющими 10-летний и более стаж в должности. В отличие от молодых руководителей, последние, по их мнению,

при разрешении конфликта поступают справедливо, проявляя готовность жертвовать для других своими личными интересами, действуют самостоятельно, не стремятся давать советы участникам конфликта и соглашаться с ними во всем. «Отстраненная» позиция позволяет выработать достаточно объективное суждение о создавшейся в организации конфликтной ситуации и найти более эффективные способы ее разрешения.

     Очевидно  совпадение представлений руководителей  с различным стажем управленческой деятельности о посреднической стратегии  разрешения конфликтов, тогда как  мнения управленцев относительно арбитража несколько расходятся. Установленный факт можно объяснить распространенностью представлений об универсальности и эффективности посредничества как инструмента регулирования конфликтов различного рода. Результаты исследования свидетельствуют о том, что представления о себе в роли арбитра имеют положительную окраску у менее опытных руководителей. Оценка себя в данной роли опытными управленцами более критична. В ходе выполнения своей профессиональной деятельности и столкновении с конфликтными ситуациями использование арбитража формирует у руководителей представление о нем как о весьма специфичном инструменте управления конфликтами.

     Концептуальной  позицией работы явилось признание  взаимозависимости личности и социальных представлений.

     Сформированные  у личности во взаимодействии с миром представления объясняют происходящие события, явления и объекты, и на их основе, она строит новую реальность – разрешение конфликта. Представляется необходимым для изучения особенностей социальных представлений руководителей разных групп о разрешении конфликтов изучить и их социально-психологические характеристики. В исследовании зафиксированы существенные различия в социально-психологических характеристиках руководителей с разным стажем управленческой деятельности: в стилях межличностного поведения и в уровне посреднического потенциала. Установленные различия в стилях межличностного поведения свидетельствуют, что руководители соотносят свое поведение с оценками окружающих, отыскивая наиболее эффективные способы построения межличностных отношений. По мере увеличения опыта управленческой деятельности руководители чаще отказываются от проявления эгоцентризма во взаимоотношениях. С увеличением стажа в управленческой деятельности растет и уровень посреднического потенциала, преимущественно, за счет пополнения операционального и поведенческого арсенала руководителя, что способствует разрешению конфликтов между сотрудниками организации.

    Полученные  данные позволяют  сделать также  некоторые практические выводы.

    Для предупреждения внутригрупповых и межгрупповых конфликтов важное значение имеет совершенствование у них умения учитывать интересы друг друга, воспринимать критику со стороны коллег, проявлять вежливость, тактичность, уважение друг к другу, дисциплинированность в работе. При этом руководителям необходимо обеспечить справедливое и четкое распределение обязанностей между членами коллектива, правильную организацию их труда, создание в организации таких условий, которые бы стимулировали добросовестное выполнение каждым сотрудником установленных норм делового взаимодействия и общения.

    Для снижения конфликтности с подчиненными руководителям необходимы прежде всего  умение предъявлять обоснованные, ясные  и последовательные требования к  работникам, объективно оценивать их труд, правильно воспринимать критику «снизу», советоваться с людьми, проявлять заботу об их интересах, не злоупотреблять официальной властью, а эффективно использовать метод убеждения.

    Учитывая, что наиболее высокая конфликтность  наблюдается в системе отношений  «руководитель—подчиненный», руководители особенно пристальное внимание должны уделять совершенствованию стиля своей организаторской работы с людьми, а также регулированию межгрупповых отношений. Здесь важное значение имеет умение руководителя опереться на коллектив и его общественные организации, т. е. использовать наряду с прямыми методами воздействия на подчиненных и косвенные, опосредствованные.

    В ряде случаев, в частности при  распределении премий между менеджерами, целесообразно принятие не единоличных, а коллегиальных решений на общих собраниях коллектива. Существенную роль в снижении конфликтности в коллективе может сыграть обеспечение высокой степени информированности работников обо всем происходящем.

     Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологичная компетентность. Она предусматривает:

     - понимание природы противоречий  и конфликтов между людьми;

     - формирование у себя и подчиненных  конструктивного отношения к  конфликтам в организации; владение  навыками неконфликтного общения  в трудных ситуациях; 

     - умение оценивать и объяснять проблемные ситуации, возникающие;

     - владение навыками управления  конфликтными явлениями; 

     - умение развивать конструктивное  начало конфликтов, которые возникают;  умение предвидеть возможные  последствия конфликтов;

     - умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты; наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

     Деятельность  руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирования конфликта. Анализ конфликтной ситуации заключается  в получении информации о конфликте, сборе данных о нем; анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

     Руководитель  получает информацию о конфликте  с разных каналов. Он сам может  быть свидетелем конфликта между  сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

     Сбор  данных о конфликт происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречия, что является основой конфликта, о его причинах, позиции участников, о цели, об их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно для снижения их негативных эмоций друг от друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

    Во  время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта.

    Анализируя  позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, их потребности не удовлетворены  и поэтому генерируют конфликтную  поведение. Важно оценить возможности  оппонентов относительно овладения  объектом конфликта.

    Опыт  показывает, что одной из объективных  предпосылок возникновения конфликтов является недостаточная гласность, приводящая к домыслам и в результате этого к искажениям в оценке событий. Еще одно необходимое условие  предупреждения конфликтов — личный пример самого руководителя в труде и в общении, его настойчивость и последовательность в совершенствовании трудового процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключение рассматриваемой темы, сформулируем основные выводы. Итак:

     Способность строить конструктивные отношения с коллективом и окружающими, эффективно решать спорные проблемы является важным показателем деятельности руководителя любого уровня, возраста и пола.