Взаимосвязь восприятия конфликта руководителем и используемого им стиля руководства

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

     Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение желания имеет для менеджера не слишком большое значение;
• менеджера может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна и не отстаиваются свои права, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет желания тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

     Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому  не стоит тратить на него силы;
• мало власти для решения проблемы желательным способом;
• хочется выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

     Не  следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или будет возможность заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

     Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

     Для более успешного разрешения конфликта  желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами  Хеленой Корнелиус и Шошаной  Фэйр (рис. 2).

Рис 2. Карта конфликта

     Из  схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

     Рассмотрим  пример карты конфликта (рис. 3).

Рис 3. Пример карты конфликта

     Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

         Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой конфликтной ситуации: во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет; во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в обычной обстановке и в ситуации конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и групповым мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

     Психологический механизм решения  конфликтов включает в себя:

     - пересечение интересов субъектов на общей объектной ситуации, их столкновение и согласование;

     - индивидуализацию восприятия проблемной  ситуации;

     - выбор соответствующего стиля  поведения как одного из вариантов  решения конфликта.

     Конфликт  является естественным компонентом развития проблемной ситуации. Процесс согласования индивидуальных интересов является одним из адекватных способов эффективного разрежения конфликта.

     Важным  компонентом механизма решения  конфликтных ситуаций является структурирование задачи, которое включает в себя описание и анализ образа наличной ситуации, образа желаемой ситуации и выработку плана действий. Конкретизация этих образов,  в частности, уточнение их предметного содержания, их адекватность реальности, их индивидуальная специфика, является важной характеристикой решения конфликтной ситуации. Процесс согласования индивидуальных представлений в ходе обсуждения создает необходимые условия для конструктивного решения конфликтов.  

     1.4 Оценка руководителями своей компетентности в  разрешении конфликтов

     Несмотря  на многочисленные мероприятия, осуществляемые и на уровне целостной организации  производственного процесса, и на уровне индивидуального поведения  руководителей, окончательно устранить  из трудовой деятельности конфликтные  ситуации пока не удается. Очень часто подобные конфликты возникают от причин, имеющих общий характер (социально-экономическая ситуация в стране, стиль деятельности руководителя более высокого ранга и пр.),  повлиять на которые с позиции руководителя среднего звена довольно сложно. ⁸

     В силу этого одним из чрезвычайно  важных профессиональных качеств руководителя - особенно в тех сферах профессиональной деятельности, в которых человек  выступает в качестве предмета труда, - продолжает оставаться способность  взаимодействовать с другими людьми в условиях уже возникшего конфликта и при этом не только решать  практические задачи, но и осуществлять определенные действия для сглаживания или устранения самого конфликта.

     В рамках оценки общей компетентности руководителя особое место должна занимать его готовность принимать адекватные решения в конфликтных ситуациях.

       Необходимо не упускать из  виду и то обстоятельство, что  соответствующая готовность представляет  собой не просто отдельную  черту характера, но связана  и с особенностями личностной организации деятельности, и с реальным взаимодействием с другими членами трудового коллектива (носителями их собственных личностных особенностей), и с продуктивностью деятельности, которая выполняется профессиональным коллективом и опосредствует взаимоотношения его членов.

     Прежде  всего, те или иные элементы компетентности руководителя в устранении конфликтных  ситуаций связаны с особенностями  организации его деятельности. При  этом динамические особенности организации  деятельности выступают в тесном единстве с мотивационными и ценностными образованиями (опыт удовлетворения потребностей, фрустрации, агрессия, тревожность и пр.). И если говорить о реализации такой базовой потребности, как потребность в общении - отдельным показателем которой выступает степень субъективной интеграции индивида в социальные группы и в социум - то степень удовлетворенности этой потребности может играть роль благоприятной основы для развития адекватных форм компетентности в разрешении конфликтных ситуаций. ⁹

     В ситуациях разрешения конфликтов речь фактически идет о том, чтобы опираться на такие нравственные нормы и так организовать собственную деятельность, чтобы не попасть в зависимость от агрессии или прочих форм конфликтного поведения других людей и не отвечать на агрессию агрессией. Поэтому и такие характеристики организации деятельности, как: стремление приписывать ответственность за события, происходящие в жизни индивида, или себе, или другим, или неуправляемым внешним случайностям, ориентация на собственные переживания, в противоположность ориентации на реальные действия, могут выступать в качестве частных детерминант, обусловливающих формирование элементов компетентности в разрешении конфликтов.

     С другой стороны, эти элементы - уже  на микрогенетическом уровне - обусловлены теми реальными коммуникациями и реально сложившимся социально-психологичесим климатом в коллективе, где руководителю приходится осуществлять свои функции управления, а это во многом зависит и от других людей, которые могут быть носителями агрессии разной формы и степени выраженности.

     И, наконец, компетентность руководителя в разрешении конфликтов каким-то образом - возможно, будучи опосредствована  самосознанием - согласована с результативностью  как его собственной деятельности, так и работы руководимого им подразделения.

     Характеристики  самооценки компетентности в разрешении конфликтов руководителей, с одной  стороны, с особенностями организации  их собственной деятельности, с другой, - с показателями социально-психологического климата в тех подразделениях, где осуществляется их управление.

     Выводы  по главе.

     На  процесс решения конфликтов, которые  рассматривается как особый целостный  социально-психологический феномен, влияют такие факторы, как индивидуальный выбор участниками обсуждения стиля  поведения, их чувствительность к конфликтной ситуации, построение индивидуальных образов проблемной ситуации, стиль руководства группой, система индивидуальных оценок в семантическом пространстве.

     Современные руководители довольно часто в своей  деятельности сталкиваются с конфликтами и это ставит их перед необходимостью овладеть навыками  и умениями управленческого воздействия на конфликты в организации.

     Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.