Управление конфликтами в организации и морально - психологическим климатом в коллективе

   Конфликтная ситуация 4. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

   При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает  два стиля разрешения конфликтных  ситуаций, стиль приспособление и  компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль  соперничества и компромисса.

   При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут  быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение 2) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

   Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые  происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале  по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и  бывает, а оценка 5, что такое поведение  не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 3. 

         

   Рис. 3. Результаты тестирования работников ЗАО «Алкоа СМЗ» на рациональность поведения в конфликте 

     Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует  о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального  поведения. На наш взгляд, это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

     Кроме описанных выше исследований, 20 работникам предприятия был предложен тест (приложение 3) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.

     Тест  состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 4. 
 

     

     

   Рис. 4. Результаты тестирования работников ЗАО «Алкоа СМЗ» на самооценку конфликтности 

     Результаты  исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для  споров, излишне принципиальны; 8 человек  любят отстаивать свое мнение, очень  эмоциональны и обладают большим  самомнением; 10 человек не любят  конфликтовать, боясь, что ссора  скажется на их служебном положении  или приятельских отношениях.

     Обобщая исследования в ЗАО «Алкоа СМЗ», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

1. неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
2. стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
3. консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
4. излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
5. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

     Конфликт  практически всегда виден, так как  имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности  в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

     Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 2. 

   Таблица 2

   Исследование  причин конфликтов в ЗАО «Алкоа СМЗ» 

Перечень  конфликтных ситуаций	Тип конфликта	Модели поведения  в конфликтной ситуации	Причина конфликта
Конфликтная ситуация 1	Межличностный	Сотрудничество	Ограниченность  ресурсов
Конфликтная ситуация 2	Между личностью  и группой	Компромисс	Недостаток  персонала, недостаточная мотивация.
Конфликтная ситуация 3	Между личностью  и группой	Компромисс	Ограниченность  ресурсов
Конфликтная ситуация 4	Межличностный	Приспособление	Недостаточная мотивация

 

     Для выявления причин возникновения  конфликтов было проведено анкетирование  среди сотрудников. Результаты анкетирования  представлены в приложении Г.

     Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ЗАО «Алкоа СМЗ» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ЗАО «Алкоа СМЗ» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

     Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных  бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним  из проявлений недоверия подчиненных  по отношению к администрации  является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении  одного из подчиненных уволиться, как  и о других событиях в жизни  коллектива.

     По  оценкам самих работников можно  сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку  любой конфликт имеет свою предконфликтную  стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов  анкетирования видно, что в большинстве  случаев конфликты возникают  по вопросам, касающимся непосредственно  выполнения работы, а не по личным вопросам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Совершенствование системы управления конфликтами в организации (на примере ЗАО «Алкоа СМЗ») 

1. Организационный механизм управления конфликтами и  стрессами

     Управление  любой организацией – это процесс, с помощью которого профессионально  подготовленные специалисты управляют  путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества  функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ. Более того, управлять – значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.

     В жизни любых коллективов возникают  различные противоречия, нередко  перерастающие в конфликты. Этому  процессу необходимо управление.

     Существует  несколько методов управления конфликтной  ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные  действия.

     Внутриличностные  методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации  своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны  оппонента.

     К структурным методам относятся:

     1) разъяснение требований к работе;

     2) использование координационных  механизмов;

     3) установление общеорганизационных  комплексных целей;

     4) использование системы вознаграждения.

     Разъяснение требований к работе – один из эффективных  методов управления конфликтами. Здесь  разъясняется, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это использование координационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.

     Один  из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая  упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.

     Также для управления конфликтной ситуацией  может быть использована система вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

     Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к  которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение  проблемы.

     Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в  ситуациях:

1. когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
2. в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
3. в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
4. против социальных групп с деструктивным поведением.

     Данный  метод эффективен в ситуациях, при  которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность  того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается  только одна точка зрения.

     Решение проблемы – признание участниками  различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует  в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия решения.

     Переговоры  – метод разрешения конфликта, который  заключается в использовании  ненасильственных средств и приемов  для решения проблемы. Этот метод  может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

     Ответные  агрессивные действия – это метод  подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних  случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.

     От  того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб  последствий, будут ли устранены  причины конфликта, возникновение  последующих конфликтов и т.д.

     В практике существует три направления  управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом.

     Уход  от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

     Метод применяется в случаях, когда: