Управление конфликтами в организации и морально - психологическим климатом в коллективе

Рис. 2.2. Соотношение  причины конфликта, конфликтной  ситуации и конфликта

При этом важно отметить, что особое место среди факторов, обеспечивающих данное соотношение, занимает инцидент, или повод.

Инцидент — это  стечение обстоятельств, являющихся поводом  для конфликта.

Для решения практических задач, связанных с анализом конфликтов и их разрешением, важное значение имеет  классификация конфликтных ситуаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стадии  протекания конфликта.

 

Способы разрешения конфликтов и их характеристика 

  Выделяют  пять основных стратегий ( К.Томас): соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.

  Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

  Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

  Приспособление  или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

  Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

  Сотрудничество  считается наиболее эффективной  стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как  противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости  оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения  для обеих сторон; беспристрастности  участников.

  Выбор стратегии выхода из конфликта зависит  от различных факторов. Обычно они  указывают на личные особенности  оппонента, уровень нанесенного  ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность  решаемой проблемы, продолжительность  конфликта.

  Наиболее  вероятным является использование  компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют  достичь ассиметричного (одна сторона  уступает больше, другая - меньше) или  симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

  Изучение  разрешения конфликтов между руководителем  и подчиненным показало, что треть  этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети - уступкой (преимущественно  подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем  и подчиненным в 60% ситуаций начальник  прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей  последовательно используют в конфликте  стратегию соперничества, добиваясь  от подчиненного желаемого поведения.

  Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость  разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией  понималось новое решение, при котором  выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит  серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил  название «сотрудничество».

  В основе компромисса  лежит технология уступок к сближению  или торг. Компромисс имеет следующие  недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

  Несмотря  на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника  открытого разговора, которая заключается  в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже  сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти  ничего не стоит; сделать уступки  оппоненту, где это возможно, в  том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно  найти несколько мелочей, в которых  нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах, высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны  оппонента, они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости  и возможности скорректировать  их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

  Стиль сотрудничества целесообразно  осуществлять по методу принципиальных переговоров.

  Отделение людей от проблемы: разграничение отношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на место оппонента и не потворствуйте своим опасениям; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердыми к проблеме и мягкими к людям.

  Внимание  к интересам, а  не к позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы; ищите общие интересы; объясняете жизненность и важность ваших интересов; признайте интересы оппонента частью проблемы.

  Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единого решения проблемы; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

  Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципам, для каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

  Сочетание стратегий определяет способ устранения противоречий, что лежит в основе конфликта. 

1.3. Кибернетический подход  гармонизации социально-психологического климата 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Краткая характеристика  организации и  разработка инструментальных  средств  

   3.1 Характеристика организации  ООО «Компания «Термосистемы» 
 

   Общество  с ограниченной ответственностью «Компания Термосистемы», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

   Общество  с ограниченной ответственностью является юридическим лицом с момента  его государственной регистрации  и имеет в собственности обособленное имущество.

       Общество вправе заниматься любыми видами деятельности, не запрещенные законом, в том числе основной вид деятельности – производство холодильного оборудования

   В соответствии с учредительным договором, участники общества не отвечают по обязательствам Общества и несут  риск убытков, связанных с деятельностью  общества, в пределах стоимости внесенных  ими вкладов.

   Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут  солидарную ответственность по его  обязательствам в пределах стоимости  неоплаченной части вклада каждого  из участников Общества.

   Прибыль (доход), остающаяся у Общества после  уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает  в его распоряжение и используется Обществом самостоятельно. Часть  чистой прибыли, подлежащей распоряжению между участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

   Высший  орган Общества – общее собрание участников. Каждый Участник Общества имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества. Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется единоличным  исполнительным органом Общества –  директором Общества.

   Как было сказано выше, исполнительный орган ООО «Компания «Термосистемы» представлен директором. Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчётен общему собранию учредителей. Директор решает вопросы оперативного характера.

   Директору подчиняются начальники отделов, которые  выполняют руководство подразделениями  и конкретными областями деятельности фирмы, в зависимости от должности  и профиля. 

2.1. Организационная  и квалификационная структура организации

     ООО «Компания «Термосистемы»  начала свою деятельность на Российском рынке с 2004 года. Это Компания которая очень динамично развивается в сфере работ проектирования,  производства, поставки и монтажа хладоснабжения, теплоснабжения и автоматизации промышленных предприятий.

     Организационная структура ООО «Компания «Термосистемы» представлена на рис. 1 

 
 

     Организационная структура ООО «Компания Термосистемы» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления – одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.  

Квалификационная  структура ООО «Компания «Термосистемы» представлена на диаграмме №1

   По  уровню образования коллектив делится  следующим образом: высшее образование - 27%, средне-специальное - 36%, среднее - 18%, неполное среднее -18%. 

       
 
 

2.2. Разработка банка конфликтов в организации

   Конфликтная ситуация 1. Директор по снабжению, начальник отдела закупок, который дает задания менеджеру по закупкам. Менеджер по закупкам получает задание и список предприятий-должников, которые в срок не поставили необходимые средства индивидуальной защиты. Нужно вручить письма-уведомления на расторжение договоров. На некоторые предприятия попасть удается не с первого раза, это связанно с отсутствием персонала на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник отдела закупок не конфликтует с менеджером по закупкам и считает причины объективными. А директор по снабжению считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор директора по снабжению с начальником отдела закупок возник на этой почве. Но директор спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела закупок, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

   Конфликтная ситуация 2. В отделе охраны труда накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

   Конфликтная ситуация 3. В дирекции по информационным технологиям работают операторы в две смены с 8:00 до 20:00 и с 20:00 до 8:00 часов в соответствии с графиком. Конфликтная ситуация в основном возникает между операторами и начальником отдела. Они живут далеко от места работы, на окраине города. За отделом закреплена машина, но график работы водителя с 8:00 до 17:00 часов, а продлять рабочий день до 21:00 даже за дополнительную заработанную плату по Трудовому кодексу не положено, да и водитель отказывается. Руководство долго не шло на уступки, пока не произошел несчастный случай. В темное время суток одну из сотрудниц обокрали по дороге от остановки до дома. После этого руководство пошло на компромисс и заключило договор со смежным предприятием, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудниц до их места жительства.