Психологические технологии регулирования конфликтов в организации

На фазе расширенного конфликта вопрос о  различии точек зрения не поднимается, центр внимания передвинулся в сторону  отношений. Попытки понять причины  конфликта и решить ситуацию, встречают  излишне эмоциональное понимание  ситуации и ошибочный образ противоположной  стороны. Усиливается недоверие  и подозрение к оппоненту.

Рис. 1.1  показывает модель конфликта как  процесса. Из него видно, что наличие  одного или более источников конфликта  повышает вероятность возникновения  конфликтной  ситуации  в  процессе  управления. Тем не менее,  даже и  при большей вероятности возникновения  конфликта, стороны могут не пожелать прореагировать так, чтобы и дальше обострять ситуацию. Одна группа исследователей раскрыла, что люди не всегда реагируют  на конфликтные ситуации, которые  повлекут за собой несущественные потери  или которые они полагают малоопасными. Иными словами, иногда люди осознают, что вероятные выгоды участия  в конфликте не стоят таких  затрат. Их взгляд к этой ситуации проявляется  следующим: “На этот раз я позволю  ему сделать по-своему”.¹⁷

Все же, во многих обстоятельствах человек  будет реагировать так, чтобы  не дать возможности другому добиться желанной цели. Настоящий конфликт нередко обнаруживается при попытке  уверить другую сторону конфликта  или нейтрального посредника, что  “вот почему он не прав, а моя точка  зрения самая правильная”. Субъект  может попробовать уверить других принять его точку зрения или  забраковать чужую с помощью  первичных средств воздействия, таких как: принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

 

 

 

 

 

Управленческая

 ситуация

 

Источники

конфликта

 

 

Возможность

         расширения  конфликта

                                            Реакция                  Конфликт                           на ситуацию                    не происх.

Конфликт

 происходит

                                                                                          Управление

конфликтом

Функциональные

        и дисфункциональные

последствия

 

Рис.1.1. Модель конфликта как процесса.

 

Как было уже отмечено выше, даже в коллективе с результативным управлением конфликты  невозможно устранить, но ими возможно управлять таким образом, чтобы  максимально приумножить общую  выгоду для конфликтующих сторон. Имеется несколько эффективных  способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтном:¹⁸

- Предотвращение  конфликта; 

- Подавление  конфликта; 

- Отсрочка  конфликта; 

- Разрешение  конфликта. 

Стратегия предотвращения:

Устранить существующий предмет конфликта.

Привлечь  в качестве судьи незаинтересованное третье лицо с готовностью покориться его решению.

Сделать так, чтобы одна из конфликтующих  сторон отказалась от предмета конфликта в пользу другой.

Стратегия подавления: применяется по отношению  к конфликтам в необратимой деструктивной  стадии и к беспредметным конфликтам¹⁹:

Целенаправленно и поочередно уменьшить количество конфликтующих субъектов.

Выработать  систему правил, норм, предписаний, регулирующих отношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

Учреждать и постоянно поддерживать условия, которые осложняют или мешают непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки: это временные меры, которые  помогают лишь смягчить конфликт с  тем, чтобы позднее, когда разовьются условия, добиться его решения:

Изменить  отношение одной конфликтующей  стороны к другой: ²⁰

а) Изменить силу одной или обеих конфликтующих  сторон в представлении противоположной  стороны;

б) Понизить или усилить роль или место  одной из конфликтующих сторон в  представлении другой.

Поменять  изображение конфликтующего о конфликте (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т.д.)

в) Поменять важность (характер, форму) объекта  конфликта в представлении конфликтующего и, тем самым, сделать его менее  конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и  тем самым сделать его, соответственно, не нужным или невыполнимым).

Управление  кадрами в условиях кризиса усиливает  требования к возможностям руководителя решать конфликтные ситуации. Синтез опыта управления в кризисной  ситуации российских руководителей  являет, что выход из аналогичных  ситуаций является для них трудной  задачей. При этом, нужно отметить, что по отдельным оценкам, руководитель тратит до 20% рабочего времени на разрешение конфликтных вопросов.

Часто схема  развития спорной ситуации заключается  в следующем: участники конфликта  берутся усиливать наблюдающиеся  различия, игнорируя наличие точек  соприкосновения, что ведет к  дальнейшему обострению конфликта. Отягощает ситуацию и то, что оппоненты  в конфликте оценивают одни и  те же факты разнообразными способами. Конфликт обостряется тем, что между  работниками коллектива появляется острое уменьшение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Представляемая  в специальной литературе модель решения данной проблемы заключается  в том, чтобы привести оппонентов к совместному обсуждению возникшей  проблемы. Для этого, руководитель обязан выступить в роли нейтрального устроителя встречи, который направит обсуждение в русло научного поиска решения  проблемы и посодействует налаживанию  разговора. Показ неагрессивности  намерений, выглядящий как жест доброй воли, а не слабость, позволит уменьшить  отрицательное восприятие сторонами  конфликта друг друга. В общем  же, для эффективного решения возникшей проблемы, рекомендуется совмещение различных подходов, методов и действий. ²¹

Но, такие  элементарные способы решения конфликтов на практике вызывают значительные сложности.

Второй  совет руководителям в условиях кризиса, как правило, состоит в "незамалчивании" конфликта, незамедлительном его решении.

Самая крупная  ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую  может сделать руководитель в  кризисной ситуации - это игнорирование  конфликта, возникающего в организации. В возникшей ситуации вероятны следующие  неправильные действия: излишне критическая  оценка событий, стабильное игнорирование  интересов сотрудников, предъявление большого количества претензий²². По мнению другого автора - С. Климовой, "проблема современных трудовых конфликтов у большинства организаций состоит в том, что вероятные противники или партнеры заблуждаются по поводу мотивации других и не намерены строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях решения конфликта с противником"²³. Конфликты могут начинаться по разнообразным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в организации. Стоит предостеречь руководителей организаций от замалчивания проблем, появляющихся внутри фирмы, и стоит сказать, об опасности последних, так как они могут различаться разрушительными последствиями.

В конфликте  необходимо выражать интерес и заботу к сотрудникам. Никогда не отсрочивать  решение противоречий на потом, нужно  инициативно поддерживать сотрудничество внутри коллектива.

Разбирая  конфликты, считается разумным "сосредоточивать  внимание на стороны конфликта, на промежуточные  и конечные цели участников конфликта  и на то, при каких ситуациях  следует ожидать, что возникший  конфликт может привести к усугублению  ситуации"²⁴.

Вместе  с тем, простые схемы решения  конфликтной ситуации не всегда действенны, а часто даже обостряют его, переводя из категории бурноразвивающихся и  краткосрочных в вяло текущий, систематически усугубляющийся без видимых границ периода его полного решения.

Во многом такое положение объясняется  неверным мнением руководителя о  природе конкретного конфликта  и использованием ненадлежащего  инструментария.

Не существует универсальных способов для разрешения конфликта. Для его преодоления  единственно допустимым является полное вовлечение в конфликтную ситуацию. Только вовлекшись в сформировавшуюся в организации ситуацию можно  освоить проблему конфликта и  дать назначения, касающиеся наилучшей  линии поведения и методов  для его разрешения, которые необходимо знать каждому руководителю.²⁵

Для этого, нужно не только знать классификации  конфликтов, но и методы для эффективного его решения.

Более того, эти знания руководителю нужны не только для своей работы, но и  для создания требований к специалистам психологической и социологической  службы персонала организации.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта меняются качественно, что не приносит основательных  результатов при применении традиционных подходов к анализу конфликтных  ситуаций.

Выход из этого методологического тупика можно отыскать в подходе к  анализу конфликта с точки  зрения теории организации.

Основным  методологическим моментом в предоставленном  подходе является анализ организации  как комплекса отношений между  организационными единицами. Это с  одной стороны, а с другой стороны - развитие организации анализируется  как усложнение коммуникаций между  организационными единицами, переход  к сетевым принципам их организации. Кроме того, формирование организации, как правило, сопутствуется увеличением  количества организационных единиц, а также сокращением набора функций, реализуемых ими.

 

1.4 Роль конфликта в формировании  социально-психологического климата  коллектива.

 

Понятие «социально-психологический климат»  употребляют для интегральной характеристики трудовых коллективов организации. В отечественной психологической  литературе, в том числе и советского времени, широко использовалось это  понятие и другие, синонимичные: «морально-психологический климат», «психологический климат», «эмоциональный климат», «моральный климат». Насчитывается  несколько десятков определений  социально-психологического климата  и разнообразных исследовательских  подходов к нему (Г.М. Андреева, И.П. Волков, А.А. Русалинова, Е.С. Кузьмин, В.В. Новиков, В.Б. Ольшанский, Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, Л.А. Свенцицкий, В.М. Шепель, Ю.А. Шерковин и другие).

В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата коллектива. Социально-психологический  климат – это качественная сторона  межличностных отношений, которая  проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию особи в группе.

Важнейшими  признаками благоприятного СПК (социально-психологического климата коллектива)²⁶ являются:

- доверие и большая требовательность  членов коллектива по отношению  друг к другу;

- доброжелательная и конструктивная  критика;

- свободное высказывание собственного  мнения при обсуждении вопросов, которые касаются всего коллектива;

- отсутствие прессинга руководителей  на подчиненных и признание  за ними права принимать существенные  для группы решения;

- достаточная информированность  членов трудового коллектива  о его целях и состоянии  дел при их реализации;

- удовлетворенность принадлежностью  к данному коллективу;

- большая  степень эмоциональной  включенности и взаимопомощи  в ситуациях, которые вызывают  состояние фрустрации у кого-либо  из членов трудового коллектива;

- принятие на себя ответственности  за состояние дел в коллективе  каждым из ее членов и др.

Итак, характер социально-психологического климата коллетива во многом  зависит от уровня группового решения. Выявлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и  результативностью коллективной деятельности его членов существует позитивная связь.

Наиболее  общим образом, социально-психологический  климат коллектива (СПК) можно определить как психологическое состояние, которое интегрированным образом  отражает особенности его жизнедеятельности. Это состояние охватывает в себе когнитивный и эмоциональный  компоненты, характеризуется разной степенью осознанности. Б.Д. Парыгин описал его как «преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива организации, который находит разнообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности».

Г.А. Моченов и М.Н. Ночевник считают, что социально-психологический климат коллектива обнаруживается в тех  взаимоотношениях, которые возникают  на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами организации, формальными и неформальными  группами, при личных контактах между  субъектами. Г.М. Андреева определила социально-психологический  климат как «Целостное состояние  коллектива, относительно стабильный для него эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация  труда) и характер межличностных  отношений».  Существует и более  узкое определение понятия: «социально-психологический  климат – это качественная сторона  отношений между людьми, которая  проявляется в виде совокупности психологических условий, которые  способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и всестороннему  развитию субъекта в трудовом коллективе. Социально-психологический климат складывается поэтапно в процессе коллективной жизнедеятельности сотрудников, приобретает  относительную самостоятельность  и сам начинает влиять на поведение  и результаты деятельности сотрудников  коллектива».  Прочие авторы отмечают и такие характеристики социально-психологического климата, как²⁷: