Теория организации

      Модель  И. Адизеса. Выделяется на основе критериев гибкости и управляемости фаза роста и фаза старения. Фаза роста включает в себя следующие стадии: выхаживание, младенчество, быстрый рост («давай – давай»), юность и расцвет (акме). Фаза старения включает в себя: стабилизацию, аристократизм, бюрократизацию и смерть.

      Модель  Т.Ю. Базарова. В модели различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель. Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы: 1) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации): 2) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности); 3) внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»; 4) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).

      Модель А.К. Смирнова и В.А.Твердохлебова. В модели выделены восемь фаз развития организации в зависимости от времени существования и эффективности. Показано, что первая и последняя фазы являются затратными (ресурсы необходимы как для основания организации, так и для ее «разборки», т.е. прекращения деятельности и устранения нежелательных последствий оной). Построен график возрастания показателей эффективности (конкурентоспособность, технологичность, спрос на услуги, профессионализм сотрудников) и их падение. Преимущества этой модели состоят в возможности применения математического аппарата. В настоящее время авторы готовят к публикации новую, «продвинутую» модель. Определенные шаги в этом направлении сделаны и в работе В.В.Розена.

      Модель  Р .Дафта. Модель различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания».

      Модель  Р. Холла. Организации рождаются, растут и приходят в упадок, иногда пробуждаются снова, иногда совсем исчезают. Так меланхолически замечает  автор, разрабатывая экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации.

      Опираясь  на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса. Стадия первая – «ослепление» и лекарство от этой беды – «достоверная информация». Вторая – «бездействие», что требует «надлежащих мер». Третья – «ошибочное действие», что требует «правильных мер». Четвертая – «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию. Пятая – «распад», что означает удаление организации с организационного поля.

      Все рассмотренные модели показывают, как  может развиваться ситуация в  организации и что может изменить ее в лучшую сторону. Это очень важно помнить, ибо мы знаем не только примеры гибели, кризисов и неэффективной работы, но и прямо противоположные. Напомним, что модели совершенства, рассмотренные нами ранее, разрабатываются на основе обобщения опыта лучших организаций, в том числе через механизмы национальных конкурсов. Поэтому необходимо рассмотреть те сценарии «организационной жизни», которые позволяют организации существовать достаточно долго, не теряя свою идентичность.

      Они фиксируются понятием «организационное развитие», т.е. такое изменение организации, которое поднимает ее на новые ступени совершенства. Организационное развитие – это осознанные, планируемые действия с целью обеспечения постоянного улучшения всех показателей деятельности организации, в том числе качества трудовой жизни и удовлетворенности потребителей и партнеров. Такое понимание вытекает из требований TQM.

      Человека, который осуществляет программу  развития организации, называют агентом изменений. Это может быть руководитель организации, специальный отдел, сотрудник, включенный в рабочую группу, рядовой сотрудник, разделяющий ценности качества, но может быть и консультант/консультанты, привлекаемые на разных условиях к организационному развитию. Организационное развитие тесно связано с ценностями организации, ее организационной культурой. В частности, оно требует от агентов изменений, в том числе и консультантов, следующих ценностных ориентаций: наделение людей в основном положительными качествами; признание и позитивное использование индивидуальных различий; акцент на аутентичное (реальное) поведение; готовность идти на риск; акцент на сотрудничество, а не на конкуренцию и т.д.

      Одна  из широко применяемых моделей организационного развития разработана К. Левином. Он выделяет в развитии организации три фазы: размораживание – изменение – замораживание. К.Левин рассматривал поведение людей в организации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Одни из них являются движущими, другие – сдерживающими.

      Первый  шаг в развитии любой организации  – диагностика существующей организации и определение характера желаемых изменений. Если этот шаг осуществлен, тогда модель К.Левина требует, чтобы перед осуществлением изменений было произведено размораживание существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Этот «расклад» может определяться индивидуальным работником, группами в организации, всей организацией (ее структурой) или ее связями с внешней средой.

      Разрушения  статус-кво можно добиться через  изменение установок по отношению к самому изменению. Это могут быть либо прямые воздействия, либо с помощью тренинга в составе «Т-групп», либо с помощью кружков качества, либо через привлечение сотрудников  к работе в составе проектных групп. Мы придумали специальную технологию размораживания с помощью ПДИ (проблемно-деловой игры), которая включала в себя очень действенную фазу проблематизации, а затем построения «голубой модели» желаемого будущего, что отбивало охоту возвращаться к старому положению дел.

      Как только ситуация разморожена, появляется возможность изменений в работе тех или иных подразделений, в баланс их сил и ресурсов. Как правило, такое изменение оказывает на организацию системное воздействие. Эти системные эффекты могут иметь как положительный, так и негативный характер, т.е. являются зоной риска. Опытные агенты по ОР – изменениям обязаны тщательно взвешивать все обстоятельства противоборства различных сил в организации, В случае успеха наступает стадия  замораживания, которое называется институализацией изменения.

      На  языке организационного проектирования это означает, что необходимо предложить и осуществить полномасштабное проектирование всех необходимых изменений и подобрать команду для их осуществления. Формирование команды для осуществления изменений в настоящее время достаточно технологизировано и может осуществляться как силами самой организации, так и с помощью консультантов. Заключительным этапом преобразований является анализ их эффективности. Его следует осуществлять в соответствии с правилами проектной работы, т.е. оценкой необходимых инвестиций в преобразования и их возможной отдачи в определенный период времени.

      ОР – вмешательствами необходимо и возможно управлять. Сформулируем несколько правил, обеспечивающих эффективность этого управления:

      придерживайтесь системного подхода к изменениям,

      проведите анализ сопротивлений изменениям,

      определите  основные движущие и сдерживающие силы изменений,

      примите меры к размораживанию ситуации,

      точно определите цели изменений и сообщите их сотрудникам,

      заинтересуйте их в успехе проекта,

      способствуйте участию тех, кого изменение затронет,

      заморозьте  осуществленные изменения,

      измерьте  состояние организации после  изменений,

      помните о релевантных ценностях, нормах и культурных факторах.

      В приложении 7 даны графические модели жизненных циклов организаций Гринера и Смирнова – Твердохлебова.

      ТЕМА 11

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

      В данной теме рассматриваются: понятие  организационной культуры (ОК) и  ее составляющие, типологии ОК, модели изучения ОК.

      При рассмотрении организационных изменений, их стадий и циклов, организационного развития мы постоянно подчеркивали, что они сопровождаются или вызывают существенные изменения в ценностях организации, ее культурных факторах и нормах. Опыт организационных изменений показывает, что и незначительные изменения, и радикальные (реинжениринг, TQM, стратегическое планирование, управление рисками) дают малые результаты, если при этом не учитывается культура организации.

      Поэтому в настоящее время и менеджеры, и консультанты, и сотрудники как бы открывают для себя организационную культуру как сферу, овладение которой позволяет усовершенствовать систему управления организацией. При этом достаточно ясно осознается сложность этого феномена, тонкость его механизмов, сложность квантификации. Исследования в этой области потребовали сотрудничества с культурологами, антропологами, специалистами в области поведенческих наук, а также и институциализации особых направлений развития теории организаций – организационной культурологии и антропологии.

      Интерес к организационной культуре возник в связи с рядом обстоятельств.

      1. Феномен «японского чуда» в  1960-х – 70-х годах, который  получил объяснение не просто  как национальный феномен, а  как общее управленческое утверждение о роли культурных компонентов в повышении эффективности организации.

       2. Развитие мультинациональных корпораций, которые потребовали новых технологий управления, в том числе связанных с исследованиями в области культурной антропологии и проблем национальной идентичности и менталитета.

      3. Низкая отдача от попыток осуществления радикальных программ организационного развития, о которых мы говорили выше, причина которых виделась в плохом учете особенностей организационной культуры и организационной идентичности.

      К настоящему времени сложился ряд подходов к истолкованию организационной культуры (далее ОК).

      ОК  – это разделяемая всеми членами  система оценок и представлений, позволяющая понять ситуацию; набор  разделяемых ценностей, образцов поведения, символов, установок и принятых способов достижения целей, которые отличают данную организацию от других.

      ОК  – совокупность базовых представлений, которые организация изобрела, обнаружила или закрепила в результате процесса адаптации к внешней среде или решения задач внутренней интеграции.

      ОК  – набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, который направляет поведение членов данной организации.

      ОК  – это разделяемые всеми членами  организации философия, идеология, ценности, которые связывают организацию в целостную систему для придания смысла процессу и результату деятельности, создания форм взаимодействия, которые постоянно и устойчиво воспроизводятся через это взаимодействие.

      ОК  – это непрерывно организуемый договорный порядок, целостная система проявлений организационного поведения, которое обеспечивает консенсус вокруг определенного и ясного набора общеорганизационных ценностей.

      Управление  ОК – это создание «сильной» культуры, которая не просто разделяется всем персоналом, но работает на миссию и  цели организации. Сильная ОК может быть «жесткой» и «гибкой». «Жесткая» ОК создается путем определения целей через детализацию, разделение каждой задачи на отдельные действия, пошаговый контроль и т.п., характерные для организаций «механического» типа, фордистских подходов к управлению. «Гибкая» ОК предусматривает командную работу, проектные группы, вовлечение сотрудников в управление, органический тип организации, способность реагировать на «вызовы» постоянно меняющейся ситуации.

      Исследование  и понимание ОК строится на использовании достаточно разных подходов («методологических рамок», «растяжек»):