Теория организации

      Следует искать идеально –типические модели ОК / следует изучать маргинальные практики, дезорганизационную культуру.

      ОК  едина / ОК  это сложная система субкультур.

      ОК  должна быть найдена, рождена / ОК сконструирована.

      Важным  атрибутом ОК является организационная  символика, посредством которой  ценности, базовые представления  закрепляются и транслируются сотрудниками организации. Она служит обучению новых членов, фреймингу опыта, приданию смысла сообществу, смягчению противоречий, сублимации. Организационный символизм проявляется в артефактах, т.е. внешних выражениях глубинного содержания ОК. Он включает в себя:

      вербальные  выражения: меморандумы, «политику», жаргон, пословицы, метафоры, прозвища, легенды, шутки, истории, высказываемые убеждения, суеверия, слухи, церемониальные речи, выступления, принятый уровень «метаязыка»;

      действия: принятые приемы выполнения работы, собрания, ритуалы, социальные рутины, обычаи, жесты, совместная еда, шалости, розыгрыши, праздники;

      объекты: архитектура и дизайн рабочего места, качество оборудования, устав и руководящие документы, доски объявлений, листки, плакаты, граффити, костюмы, реклама, стоянка для машин.

      Наряду  с наблюдаемым, поверхностным слоем ОК содержит «подповерхностный» и глубинный слой, что делает ее трудной для исследования и требует герменевтических процедур и методик (антропологических, культурологических, поведенческих). Поэтому в истолковании ОК используются как культурный функционализм (позитивизм), так и символический интеракционизм.

      ОК  связывает организацию в целостность  достаточно сложными путями, поскольку в организациях существует несколько культурных репертуаров: универсальный, базовый, разделяемый всеми членами организации; субкультурный, характерный для отдельных групп в организации; индивидуальный, личный культурный «код» руководителя и сотрудников.

      ОК  принято типизировать. Рассмотрим некоторые  типологии.

      О.С. Виханский и А.И.Наумов выделяют четыре типа ОК:

корпоративный тип (автократия);

консультативный тип (отношения «доктор – пациент»);

партизанский  тип (автономия);

предпринимательский тип (демократия).

      Они предлагают матрицу типов ОК, построенную  по двум осям: степень привлечения к формированию целей и степень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей.

      Т.Ю. Базаров выделяет четыре типа ОК: органический; предпринимательский; бюрократический; партисипативный. Он предлагает сравнительную таблицу этих типов, включающую одиннадцать показателей.

      А. Маслоу выделяет пять типов ОК: автократическая; опекающая (административно–хозяйственная); поддерживающая (мотивационная); коллегиальная; культура организации типа Z (трансцендирование организации).

      Он  предлагает наиболее разработанную  матрицу сравнения типов ОК по тридцати трем показателям. Особый интерес вызывает анализ пятого типа, проделанный А. Маслоу, где он по сути дела ставит вопрос о том, что может означать и чего может потребовать преодоление организаций как типа общности (посвященность бытию и высшим ценностям, сотрудничество, трансперсональность, высшие переживания, служение, мудрость и т.п.).

      К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа ОК: иерархическая; клановая; адхократическая; рыночная. Они разработали специальный метод диагностики ОК, названный OCAI, а также концепцию культурных профилей организации и обстоятельные методики изменения ОК. Мы располагаем опытом работы по данным методикам. В частности, получает подтверждение мысль о том, что конкретные организации демонстрируют сложную смесь признаков различных типов ОК.

      В ОК протекают три процесса: формирование, поддержание и изменение.

      Формирование  служит внешней адаптации и внутренней интеграции организации. Внешняя адаптация  в значительной мере обеспечивается за счет тех деклараций, которые выражены в «Политике», т.е. в миссии, кредо, целях, стратегии, методах руководства,. Внутренняя интеграция обеспечивается языком, границами групп, входом и выходом организации, властью и статусом, личными отношениями, наказаниями и наградами, философией и идеологией организации.

      Поддержание ОК осуществляется за счет механизмов найма и увольнения, а также  через объекты внимания менеджеров, оценки работы, реакции на критические  ситуации, моделирование ролей, критерии наград и статусов, стигматизации, продвижения  по службе, организационной символики и обрядности. Изменение ОК предполагает перестройку на другой «тон» всех или некоторых из этих показателей.

      В заключение назовем специфические  методы и модели изучения ОК:

      Методика  Г. Хофштеде (изучение национального компонента в ОК через анализ пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориентации).

      Модель  Г. Лейн и Дж. Дистефано (изучение национального компонента в ОК через анализ шести переменных: отношение к природе; времени; вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми; ориентация в пространстве).

      Модель  У. Оучи (изучение национального компонента в ОК через анализ семи переменных: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку).

      Изучение  нарративов и культурных презентаций.Методика OCAI..

      ТЕМА 12

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

      В данной теме рассматриваются: понятие эффективности организации, модели эффективности, связь эффективности и организационной рациональности. 

      Эффективность организации является в высшей степени  комплексным параметром. Поэтому  предложено несколько моделей эффективности, каждая из которых может быть использована для выработки системной и взвешенной позиции по вопросу оценки организаций как эффективных и их сравнения друг с другом. Рассмотрим последовательно эти модели.

      Системно–ресурсная  модель. Она основана на анализе соотношения «организация – окружающая среда». Эффективность – это способность организации эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования. Приобретение ресурсов не происходит случайно, а обосновывается миссией и целями организации, а также существующими конвенциями и стандартами относительно охраны окружающей среды (в частности ISO 14000).Сложность применения этой модели состоит в том, что одни могут связывать эффективность с выживанием организации, другие, напротив, с сохранением окружающей среды. По-разному могут оцениваться и используемые для выживания средства, и способы приобретения ресурсов, их возможная порча. Наконец, одни люди заинтересованы в процветании организации, другие – в ее гибели.

      Целевая модель. Организация эффективна в той степени, в которой она достигает своих целей. Эта модель хорошо учитывает целевую природу организации, однако наталкивается на ряд противоречий. В организации наличествует множество целей, они изменяются во времени. Декларируемые цели часто не совпадают с реальными целями. Возможны различные патологии, связанные с целями (сдвиг целей), выпячивание целей, которые легко измерить. Разные уровни иерархии организации работают в разных временных режимах и имеют разные по вектору цели. Процитируем ядовитую реплику Р. Холла: «Эффективность находится в глазах и умах очевидцев, с учетом того, что одни очевидцы могущественнее других» (Холл, 2000, с.412).

      Модель  удовлетворенности  участника. Эти модели опираются на индивидуальные или групповые оценки качества организации со стороны ее членов. Организации рассматриваются как кооперативный побудительно–распределительный механизм, настроенный на то, чтобы получать отдачу от своих членов через обеспечение достойного вознаграждения их усилий. В данной модели трудно учесть тот факт, что члены организации имеют разную степень и качество вовлеченности в дела организации: отчужденную, расчетливую или моральную (Этциони). Вторая трудность состоит в том, что сотрудники начинают подходить к организации как средству личного утверждения, а не самоценности или социальной ценности для тех, кому важна деятельность организации.

      Комплексная модель. Она рассматривает эффективность как интегральную и структурированную характеристику деятельности организации, комплексно отражающую успешность этой деятельности, ее соответствие миссии, целям и задачам организации. Она включает в себя оценку: экономичности, действенности, производительности, качества продукта или услуги, результативности, прибыльности, качества трудовой жизни и внедрения новшеств. Оценка эффективности – это непрерывный, тотальный процесс собственной деятельности всех членов организации, имеющий своим содержанием построение системы показателей эффективности, разработку стандартов (нормативов и процедур) эффективности и сопоставление фактического состояния эффективности с требованиями этих стандартов. Данное понимание эффективности наиболее соответствует сути и требованиям TQM.

      Модель, содержащая противоречия. Она исходит из того, что эффективных организаций не существует, они могут быть лишь более или менее эффективными, поскольку:

      сталкиваются  с множественными и противоречивыми  ограничениями окружающей среды;

      организации имеют множественные и противоречивые цели;

      организации имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние «голоса» (источники оценок);

      организации имеют множественные и противоречивые временные рамки.

      В этой связи встает сакраментальный  вопрос: может ли организационный анализ или самоанализ, аудит обнаружить достоверно, эффективна организация или нет, а если эффективна, то для кого? Это подтверждает развивавшееся нами при рассмотрении «моделей совершенства» положение о немыслимости организации, возможности постоянного и непрерывного улучшения как альтернативы этой немыслимости. Другого выбора у нас нет. В противном случае мы будем постоянно получать в результате исследований утверждение, что организация функционирует плохо, неэффективно, либо будем вести «разоблачительный анализ», т.е. вопрошать: «Эффективность – для кого?». Кому на Руси жить хорошо?

      Следовательно, нам придется двигаться по пути дальнейшей разработки организационной рациональности, освоения ее новых слоев, новых приемов менеджмента, позволяющих проникнуть во все более глубокие и тонкие структуры и поведенческие аспекты организаций. Это означает, что при характеристике базовых процессов организации все большее значение будет уделяться организационным ценностям, философии и политике, миссии, коэволюции организации и среды, т.е. других организаций, и цивилизационным характеристикам их деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

  «Точки роста» теории организации 

      В теории организации, на наш взгляд, в настоящее время возможно и  необходимо развитие в трех горизонтах. Во-первых, это собственно теоретические проблемы, связанные со статусом, предметом и методами теории организации. Здесь нуждаются в дальнейшем осмыслении такие вопросы, как соотношение формального и неформального компонентов организации, границы «немыслимого» в организации, специфика организационной рациональности, гносеологические возможности моделирования и идеально-типического конструирования, методологические подходы к построению классификаций организаций в связи с появлением их новых видов и типов, исследование законов организаций.

      Во-вторых, это дифференциация и технологизация организационного знания. Нужна постоянная работа по описанию и объяснению различных сторон организаций, разработка соответствующих методик диагностики состояния организаций и изменения этого состояния в желаемом направлении. Здесь должна в полной мере проявить себя праксическая природа организационного знания, что невозможно без укрепления партнерских отношений со всеми областями знания, связанными с организациями.

      В-третьих, следует позаботиться об изменении  общественного статуса теории организации. Необходимо доказать, что одной из важнейших забот человечества в ближайшее время станет забота об эффективности организаций, их «благоустройстве» в соответствии с принятыми и постоянно совершенствующимися образцами. Следовательно, организационные знания должны стать достоянием каждого образованного человека, не говоря уже о тех, кто волею судьбы стоит во главе организаций. Технологии организационного анализа, аудита, организационного развития должны быть в арсенале умений всех, независимо от профессии и специальности. Организационные знания, умения и навыки должны стать транспрофессиональными.