Теория организации

      В современных организациях существует три вида бюрократии: аппаратная (классическая) бюрократия, профессиональная бюрократия (располагающая глубокими знаниями в области, ограниченной ролевыми требованиями), адхократическая бюрократия (быстро меняющаяся адаптивная структура, организованная вокруг проблем, которые решаются группами высококвалифицированных специалистов, подобранных в соответствии с ситуацией).

      При любой из этих ситуаций администратор остается манипулятором. Чтобы выполнить какую-то программу, он должен предвидеть действия людей и поступать так, чтобы вызвать желательное поведение. Следовательно, уважение к достоинству человека проявится только в такой ситуации, когда все участники так или иначе выиграют, если цели организации будут достигнуты. Частоту таких ситуаций не следует преувеличивать. Далеко не все втянуты в эффективные административные отношения, соответствующие веберовскому идеалу бюрократии.

      Поэтому сотрудники вырабатывают свои формы манипулирования. Некоторые особенности этих форм рассматриваются в рамках концепции «принципал (управляющий) – агент (управляемый)». Агент старается понять, до какой степени можно отлынивать от работы, не вызывая подозрений в недобросовестности, как можно преувеличить трудность и результаты своей деятельности и т.д.

      В рамках этой концепции между принципалом  и агентом есть существенная асимметрия во владении информацией о ходе работы, характере отношений, издержках производства, эффективности контроля и эта асимметрия отнюдь не в пользу принципала. В этих условиях фактически все члены организации оказываются втянутыми в административные отношения, возникает опасность оппортунизма, сговора и т.д.

      Своеобразным  ответом на это оказывается теория «оптимального контракта», которая предлагает снизить оппортунизм тремя методами: 1) соревнование агентов (наблюдение друг за другом); 2) участие агента в распределении результатов деятельности; 3) переход к фирме как коалиции агентов, которые по очереди становятся принципалами.

      Одной из задач управления является организационное  проектирование как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Организационное проектирование – это деятельность по формированию организации как целостной системы элементов и их связей, необходимых для успешного и эффективного выполнения миссии и достижения целей. В его основу положен ряд принципов. Мы их отчасти перечислили выше при рассмотрении такого компонента организации, как система управления, ее основные блоки.

      Итак, проектированию организации предшествует изучение внешней среды, той проблемы, которую организация намерена решить, той нужды, потребности или каприза клиента, которые должны быть удовлетворены. На этом основании проектируется работа, выполняемая в организации и, наконец, собственно сама организация.

      Таким образом, на процесс проектирования влияет целый ряд факторов: состояние  внешней среды; технология работы в  организации, поведение работников, стратегический выбор относительно целей организации. Технологию работы организации часто называют технологическим ядром, подчеркивая тем самым, что в организации осуществляется не один, а несколько процессов, которые поддерживают друг друга.

      При проектировании необходимо тщательно  проработать все составляющие «Политики» и решить вопросы; 1) разделения труда и специализации; 2) департаментализации и кооперации; 3) связи между частями и координации; 4) масштабе управляемости и контроля; 5) централизации и децентрализации; 6) дифференциации и интеграции; 7) распределении прав и ответственности.

      Данные  вопросы подробно рассматриваются  нашим сетевым партнером –  менеджментом. В частности, показано, что департаментализация – это процесс организационного обособления, посредством которого организация может расширяться бесконечно. Можно выделить такие ее типы: линейная, линейно–функциональная, дивизиональная (по продукту, потребителю, рынку), матричная, проектная, бригадная, штабная.

      Показано  далее, что миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В миссии отражены целевые ориентиры организации, сфера деятельности, философия организации, ее ценности и верования, возможности и способы осуществления деятельности, ее дизайн и особенности отношений сотрудников. Подчеркнуто, что цели организации отвечают требованиям SMART, т.е. должны быть специфичными, измеримыми, актуальными, реализуемыми и определенными во времени.

      На  этом основании можно далее выстроить  упомянутые  выше четыре блока системы управления и осуществить более или менее основательное «выращивание» организации как целостной системы.

      Организационное проектирование часто проходится осуществлять в уже существующей организации, когда она нуждается в инновациях, в поиске новых возможностей для развития. В этом случае проектированию предшествует серьезная самооценка состояния организации или аудит. В стандарте ISO 9000:2000 подчеркивается, «что самооценка – это тщательно проведенная оценка, которая в результате позволяет выработать мнение или заключение относительно результативности и эффективности организации и зрелости системы менеджмента. Самооценка обычно проводится руководителем организации. Предназначение самооценки заключается в предоставлении основанных на фактах данных относительно того, куда нужно вкладывать ресурсы для улучшения»

      Основанные  на фактах данные – это диагностика  организации. Именно на ее основе нужно  разрабатывать инновационные предложения  и проектировать систему мероприятий  для их внедрения, подбирать кадры и оценивать эффективность преобразований. Какой-либо волюнтаризм здесь весьма вреден. Самооценка может быть проведена разными способами, в том числе и по методике «22 шага». Определенная методика самооценки приведена и в упоминавшемся приложении к стандарту ISO 9000:2000. Для проведения самооценки весьма полезна также методика SMART и SWOT – анализ.

      Одним из сложных способов организационного проектирования является реинжиниринг, а также переход на требования СМК ISO 9001:2000, которые мы рассмотрим в теме «Инновации в организациях». 

 
ТЕМА 6

ОРГАНИЗАЦИЯ И СРЕДА

      В данной теме рассматриваются следующие  вопросы: технологическое ядро организации и его дизайн, аналитические размерности внешней среды, типы межорганизационных отношений (МОО), стратегии поведения организаций в случае опасности, эффективность и виды МОО. 

      Рассматривая  идеально–типические конструкты (модели) организаций, мы подчеркивали, что они обладают свойством ингерентности. Тем самым мы утверждаем, что организации подвержены влиянию той среды, в которой они существуют. Под окружающей средой мы будем понимать все внешние явления, которые потенциально или фактически воздействуют на организации, образуя так называемое «организационное поле».

      Организации как жизнеспособные системы относятся  к внешней среде как своему ресурсу. Потребляя ресурсы, организации производят определенный продукт, будь то товары или услуги, вещи или идеи. Осуществляемая организацией деятельность является ее технологическим или операционным ядром. Это – сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. В развитой организации вокруг ядра группируются еще четыре подсистемы: стратегическая вершина, срединная линия, аналитическая подструктура и вспомогательный персонал (Г. Минцберг). По дизайну технологическое ядро может быть многозвенным (цепочка последовательных операций), интенсивным (связка независимых операций) и медиационным (связка посреднических операций).

      Во  всех случаях для обеспечения  высокого и устойчивого качества продукции необходимо применять процессный подход. Таковы настойчивые рекомендации ISO 9000:2000. Для того, чтобы организация действовала эффективно, она должна управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях превращения «входов» в «выходы», рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего.

      Применение  внутри организации системы процессов  совместно с идентификацией, взаимодействием  и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом. Применение этого подхода позволяет понять важность удовлетворения требований потребителя, рассмотреть процессы с точки зрения добавленной ценности, получаемых результатов и возможности их постоянного улучшения.

      Базовые условия внешней среды, способствующие созданию организаций, суть следующие: грамотность населения, процессы урбанизации, развитая денежная экономика, плотность организаций. При этом характер технологического ядра существенно сказывается на организационных формах и дизайне организаций.

      Внешняя среда должна рассматриваться дифференцированно. Прежде всего, следует выделить технологические  условия. Мы знаем, что высокие технологии требуют сложных организационных  форм и не могут просто заимствоваться из других организаций. Например, одни обучающие технологии не могут быть перенесены из одного учебного заведения в другое без специальной подготовительной работы. Далее можно указать на правовые условия, политические условия, экономические и демографические условия, экологические и культурные условия. Именно с ними мы столкнулись в нашей управленческой практике при попытке осваивать зарубежный опыт.

      Кроме того, внешнюю среду характеризуют  определенные аналитические размерности: емкость, однородность – неоднородность, стабильность –нестабильность, определенность – неопределенность, предсказуемость –непредсказуемость, враждебность – благотворность, простота – сложность и т.д. Если в окружающей среде одновременно происходят быстрые изменения и снижается возможность предсказания, то такая среда называется турбулентной.

      Если  изменчивость среды превышает способность  людей адаптироваться, создавать новые организации и преобразовывать старые, то такая среда называется гипертурбулентной. Возникают массовые  симптомы паралича социальной активности, эффект коллективной «одержимости», паники и т.д. Эти эффекты и их закономерности изучаются социальной психологией, что помогает снизить уровень риска при принятии решения. Понять и идентифицировать состояние внешней среды не так-то просто. Она воспринимается в виде информации, которая является предметом специальной обработки, коммуникации, принятия решения. Окружающая среда всегда содержит элементы неопределенности и непредсказуемости и поэтому является зоной высокого риска. Одна из технологий оценки состояния внешней среды в ее отношении к сильным и слабым сторонам организации – это SWOT–анализ.

      Организации различаются по их отношению к  внешней среде. Они могут быть более или менее уязвимы, по-разному приспособлены к ее изменениям. Они могут строить эти отношения на основе приспособления к среде, на основе стратегий дружеского отношения, конкуренции, манипуляции, сделки, кооперации, кооптации, создания коалиций, альянсов и сетей.

      Организации могут по-разному вести себя в условиях кризиса, хотя набор сценариев поведения не так велик. Выделяют следующие формы поведения, к которым прибегают организации в сложных условиях: 1) продолжать свою деятельность, как ни в чем не бывало; 2) увеличить затраты; 3) усилить экономию; 4) практиковать кризисную форму поведения (паническая экономия, попытка прекратить некоторые виды деятельности, распродажа, слияние); 5) отмирание; 6) самоуничтожение, часто сопровождающееся неприкрытой агрессией; 7) инновационное поведение.

      Наиболее  адекватной формой поведения следует считать готовность перестраиваться. Разумеется, это возможно лишь при наличии ресурсов и политической воли, владения технологиями кризисного управления, риск – менеджмента. Процесс инноваций требует выбора стратегий развития. Формирование стратегии – это сложный процесс, который в практическом менеджменте рассматривается с нескольких позиций.

      Во-первых, подчеркивается разнообразие истолкований термина стратегия. Под стратегией понимают так называемые «5П»: план, позицию, перспективу, прием, поведение. Стратегия предполагает изменение масштаба рассмотрения проблем организации, вектора действия и новое позиционирование.

      Во-вторых, к настоящему времени выделены десять школ, описывающих видение стратегического  процесса их сторонниками: школа дизайна (стратегия как процесс осмысления); школа планирования (стратегия как формальный процесс); школа позиционирования (стратегия как аналитический процесс); школа предпринимательства (стратегия как процесс предвидения); когнитивная школа (стратегия как ментальный процесс); школа обучения (стратегия как развивающийся процесс); школа власти (стратегия как процесс ведения переговоров); школа культуры (стратегия как коллективный процесс); школа внешней среды (стратегия как реактивный процесс); школа конфигурации (стратегия как процесс трансформации).

      Эта классификация разработана и  рассмотрена Г. Минцбергом и его соавторами в книге «Школы стратегий». Они же отмечают, что создание стратегии всегда предполагает комбинирование разных подходов, каждый из которых имеет свои выигрышные стороны и недостатки. При этом важно учесть, что комбинировать можно лишь то, что известно, чем владеешь как технологиями. Не менее важно помнить, что самые крупные неудачи в разработке стратегий зафиксированы тогда, когда руководители воспринимают какую - либо точку зрения, школу излишне серьезно.