Деловая оценка

- наличие интереса и  стремления к организаторской  деятельности;

- сознание общественной  значимости организаторской деятельности;

- наличие опыта организаторской  деятельности;

- профессиональную компетентность;

- организаторские способности,  умения, навыки;

- способность привлекать  людей и стимулировать их активность;

- меру уважения и требовательность  в отношениях с людьми;

- меру близости к людям  и отдаленности от них;

- авторитет в коллективе;

- способность видеть проблемы  и решать их;

- принципиальность, единство  слова и дела.

Или возьмем другой пример. В одних рекомендациях для  оценки по критерию "Черты характера" предлагается выделять объективность, эмоциональность, честность, трудолюбие, работоспособность и др., а в  других - доброту, доброжелательность, покладистость, жизнеспособность, простоту и доступность, гордость, уравновешенность, настойчивость, решительность, целеустремленность и др.

В качестве источников информации служат данные биографии, анкет, различного рода характеристики, результаты собеседования (в том числе и в форме  дискуссии, разбора производственных ситуаций), анкетный опрос, сбор мнений работников, выступающих в роли экспертов, хорошо знающих аттестуемого работника; материалы тестирования, результаты специальных исследований с использованием специального оборудования (приборов) и т.п. Однако только меньшая их часть  используется для расчета соответствующих  объективных показателей. Между  тем естественно желание не только выявить наличие того или иного  качества, но и количественно его  измерить Дать оценку качеств человека может только другой человек (в технике  измерение параметров происходит с  помощью приборов) Чтобы получить такого рода показатели, часто прибегают  к балльной оценке или к построению различных оценочных шкал. С помощью  такого подхода экспертам удается  установить уровень (степень) наличия  или частоты проявления того или  иного качества у работника, хотя и со значительной долей субъективизма.

Как видим, составной частью разработки программы деловой оценки работника является не только выбор  перечня личных и деловых качеств, но и конструирование соответствующих  оценочных шкал.

Для каждого аттестуемого эксперт определяет по степени проявления того или иного качества место  на шкале количественной характеристики. Количество фиксированных значений, как правило, различно и колеблется от двух до шести и более. В простейшем случае это может выглядеть как "да" или "нет": качество имеется  или отсутствует. Либо качество проявляется "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда". Каждому  значению присваивается количество баллов. Оценка может носить и достаточно свободный характер, без четкой фиксации требований к каждому уровню наличия  данного качества (оценки по 5-, 10- и  даже 100-балльной шкале).

Использование балльной оценки по каждому из признаков (качеству работника) позволяет получить суммарную оценку по всем признакам, сравнить ее с определенной нормативной величиной и на основании  этого сделать вывод.

Чтобы уменьшить субъективизм при выборе места на шкале, следует  каждое из значений охарактеризовать в отношении требований к уровню качества (причем степень детализации  характеристики может быть различной). Например, применительно к деловой  характеристике работника (типа "Работает много и с большой интенсивностью, не жалеет себя") от эксперта просят обвести цифру "1", если данная характеристика исключительно точно  отражает качество оцениваемого работника; цифру "2", если фраза более или  менее подходит; цифру "3", если трудно решить, подходит ли она; цифру "4", если данный работник в общем-то не такой; цифру "5", если он совершенно не такой. Данная шкала называется сферической.

Более точными представляются линейные шкапы. Например, работник по такому качеству, как умение распределять обязанности, может быть охарактеризован следующим образом:

1) прирожденный организатор,  отлично умеет расставлять людей  и наилучшим образом распределять  между ними обязанности для  выполнения поставленных задач;

2) хороший организатор,  умеет расставлять людей и  распределять обязанности, организовать  коллектив на выполнение поставленных  задач;

3) в целом справляется  с задачей организации коллектива  на выполнение поставленных задач;

4) неважный организатор,  не всегда способен организовать  коллектив на выполнение поставленных  задач;

5) плохой организатор,  не может организовать коллектив  на выполнение поставленных задач;

6) к организаторским вопросам  его и близко подпускать нельзя, а то завалит всю работу.

Сравнение наличия того или  иного качества у работника с  готовыми эталонными требованиями получило широкое распространение на практике и лежит в основе так называемого  матричного метода. Однако данный вариант  сравнения в оценке кадров не является единственным. Сравниваться могут и  различные работники по наличию  у них того или иного качества, т.е. проводится ранжирование (расстановка) работников по данному качеству (по степени увеличения или степени  уменьшения) с определением порядкового  номера (места) в ранжированном ряду. Самой количественной характеристики признака для расстановки работников может и не потребоваться, поскольку  она основывается на мнении эксперта. В последующем возможно суммирование занятых мест каждым работником по всем признакам для получения  комплексной (итоговой) оценки как суммы  занятых мест с последующей расстановкой работников в порядке возрастания  или убывания итоговой оценки.

Как вариант ранговой оценки выступает метод парной оценки, когда  из одной пары претендентов отбирается лучший работник, который в дальнейшем участвует в аналогичном соревновании с победителями других пар. Используется также сравнение комплексной  оценки работника с общими требованиями к занимаемой должности, по результатам  которого осуществляется распределение  работников по следующей шкале:

 

м 20

Такой вид представления  итоговой оценки по группе работников, занимающих данную должность, используется в увязке с продвижением работников или направлением на повышение квалификации.

Практикуется и сравнение  результатов экспертной оценки работника  с его самооценкой своих личных и деловых качеств.

Особое место в оценке личных качеств работника занимает тестирование, когда сначала путем  соответствующих испытаний выясняется наличие у работника определенных деловых качеств а затем дается оценка уровня этих качеств в виде конкретной величины (коэффициента или  суммы баллов) по заранее подготовленной шкале.

По своему содержанию различают  три группы тестов:

* квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника; 

* психологические, дающие  возможность оценить личностные  качества работника;

* физиологические, выявляющие  физиологические свойства человека.

Психологические и физиологические  тесты широко используются при профориентации и отборе работников для освоения ряда профессий. Применительно к  руководителю выделяются тесты для  характеристики управленческого потенциала руководителя, его профессиональных навыков и умений, свойств характера, взаимоотношения его с коллективом, здоровья и работоспособности [6].

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет  получить количественную характеристику по большинству критериев и факторов, а недостатки - в трудоемкости разработки тестов, а также в том, что тесты  определяют способности работника  на какой-то определенный момент времени. Однако оценивая потенциальные способности  работника, тесты не учитывают, как  эти способности проявляются  на практике.

Деловая оценка работника  может проводиться в статике (на определенный момент времени, например при тестировании) и в динамике (на протяжении длительного периода  времени). Последний подход дает более  объективную характеристику. Именно на таком подходе строится практика продвижения кадров в Японии. Ротация  рабочих мест, перемещение работника  по различным видам работ и  должностям, медленное продвижение  по службе как методы реализации стратегии  управления на японских предприятиях позволяют сформировать систему  оценки деловых качеств сотрудников  исходя из долгосрочной перспективы  с учетом накопленных данных о  поведении и результатах работы. Как отмечалось, после оценки отдельных  деловых и личных качеств работников определяется их общая оценка: либо путем простого суммирования (например, баллов, мест по шкале рангов) или  взвешенного по значимости группы качеств. При отнесении критериев и  факторов в ту или иную группу исходят  обычно из конфетных особенностей характера  работы, должности и т.п.

Найти общий показатель иногда просто невозможно, особенно, если при  оценке отдельных качеств пользовались разнородными методами (баллы, места, коэффициенты и т.п.). В

этом случае в отношении  объекта оценки оперируют системой (или просто набором) показателей.

Особенно много проблем  возникает при попытке найти  единый показатель для комплексной  оценки: самого специалиста, его труда  и результатов труда, т.е. оценки эффективности его труда с  учетом личных достоинств. Сложность  в том, что простое суммирование количественной оценки по большому числу  факторов нивелирует значение наиболее важных из них. Остается и проблема сведения воедино разрозненных показателей.

 

11.3. ОЦЕНКА РАБОТНИКОВ  ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА

наверх 

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ: ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА

Оценка работника по результатам  труда наиболее успешно может  быть выполнена лишь применительно  к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного  и качественного результата труда (объем произведенной продукции  и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать  данный подход к руководителям, специалистам и служащим.

К оценке труда руководителей  и специалистов можно подходить  с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности  труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический  и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, остается подход, основанный на соизмерении затрат времени  и результатов деятельности. Что  касается затрат рабочего времени, то их количественное измерение методологически  не представляет труда, хотя сбор информации о фактических затратах времени  на выполнение тех или иных работ  сам по себе трудоемок. Сложнее обстоит  дело с определением Результата деятельности руководителей и специалистов.

Действительно, при оценке деятельности работников Управления возникает  немало проблем:

- как оценивать итоги  (эффективность) производства;

- как оценивать вклад  функции управления в эти итоги  (эффективность управления);

- как оценивать долю  конкретного работника в этом  вкладе. Например, отдел главного  технолога на предприятии разработал  несколько десятков новых технологических  процессов изготовления уж освоенной  продукции и несколько десятков  технологических процессов изготовления  новых видов продукции. Что  считать результатом деятельности  отдела: размер прибыли, полученной  предприятием от внедрения этих  новых технологических процессов  (итоги производства на уровне  предприятия), или количество разработанных  новых технологических процессов  и их увеличение (или уменьшение) по сравнению с прошлым периодом?

Как правило, из-за трудностей с расчетом влияния управленческой деятельности на результаты производства оценку работы руководителей и специалистов стали проводить через прямые результаты их труда. Применительно  к тем специалистам и служащим, которые в условиях глубокого  разделения труда специализируются на выполнении конкретного вида работ, а результаты их труда могут быть выражены количественно (например, занятые  переработкой информации, ее формальнологическим преобразованием и др.), реализация такого подхода представляется достаточно простой задачей, решение которой обеспечивает необходимую увязку результатов и оплату труда. Для нe относящихся к данной группе работников стали использовать косвенный подход, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда.

Другой путь косвенной  оценки труда работников связан с  оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени).

В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для  данного работника (по их соответствию должностным обязанностям)-Использование  показателей времени в оценке труда особенно полезно в том  случае, если удается выработать нормативы  затрат времени на выполнение отдельных  работ.

С помощью фотографий и  самофотографий рабочего дня руководителей и специалистов изучаются фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п. При этом опять-таки исходят из того, что чем рациональнее используется фонд рабочего времени, тем выше и результаты труда работника. Такая связь имеется, но не всегда прямая, так что изучение, затрат времени руководителем и специалистом характеризует сам процесс труда во многом с формальной стороны, и это следует иметь в виду при оценке работников. Кроме того, затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться если уж не характеристикой интенсивности труда, то хотя бы характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:

- функции, составляющие  содержание труда;