Деловая оценка

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом  официальных документов и соответствующим  методическим обеспечением [14].

Вместе с тем предприятия  вправе разрабатывать собственные  положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к  процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может  послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении  него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и ее процедура  характерны для предприятий с  общественной формой собственности  на средства производства. Ответственность  за своевременность ее проведения возлагается  на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии  руководителей подразделений предприятия  и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может  не различаться на предприятиях (организациях, фирмах) различных форм собственности. В Германии, например, оценку проводит менеджер или же сам собственник  фирмы. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности  предприятия. Это-контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки  кадров. Суть контрольной функции  состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника  в постоянном развитии своих деловых  и личных качеств, улучшение результатов  труда как условия успешного  прохождения аттестации. Аттестация должна проводиться планомерно. Различают  следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3 - 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная  на оценку итогов текущей работы (для  руководителей и специалистов 1 раз  в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная  возможность пойти на учебу), при  введении новых условий оплаты труда. Например, при введении Единой тарифной сетки по решению правительства  через аттестацию (т.е. через деловую  оценку работника для присвоения ему квалификационного разряда) прошли все работники госбюджетных организаций и учреждений.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов  аттестации. На подготовительном  этапе принимается решение о  проведении аттестации, определяются  сроки ее проведения, составляются  списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав  аттестационных комиссий. Всем этим  документам придается юридическая  сила: издается приказ по предприятию  (организации) об аттестации работников  с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий  и графика их работы. В приложении  к приказу приводится положение  об аттестации.

От аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие  в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие  ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется  председателем, в ее состав входят члены  комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие  работники, ведущие специалисты  различных структурных подразделений  предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные  специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут  выступать и работники данного  подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия  проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее  чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две  недели до аттестации. Это чаще всего  аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную  информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении  работника в коллективе, оценка работника  руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых  возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность  за учет и оценку деятельности работника  несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается  на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее  чем за неделю до аттестации под  роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно  в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение  о работнике, о достигнутых успехах  и недостатках, результатах текущих  оценок и на основании этого, с  учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих  итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией  через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и  слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении  его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении  объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных  окладах, зачислении перспективных  работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники  и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются  на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий  ее проведения, принимаются решения  по устранению выявленных недостатков. 11.1. ПОНЯТИЕ И ЗАДАЧИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

наверх 

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения  работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной  на научной основе деловой оценкой  работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием  и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических  средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности  работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов  труда - нормативным требованиям, запланированным  показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий  работников, хотя значимость ее для  отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых  и личных качеств человека при  подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно  более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже 

 

 

квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов  труда: у рабочих этот результат  легко выражается количественно, в  то время как оценка результатов  труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала  как важный вид работ в составе  управления персоналом прежде всего  касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой  оценки работника состоит в выявлении  его трудового потенциала, степени  использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность  его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой  оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей  работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в  области менеджмента в отношении  деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность  открытого обсуждения прогресса  в деятельности работника, выбора путей  улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны  с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Руководитель не должен ожидать  аттестации своих подчиненных, чтобы  избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности  производства, поскольку по Результатам  оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку  кадров путем подбора наиболее  подходящих кандидатур на ту  или иную должность;

- улучшать использование  кадров, осуществлять их служебно-квалификационное  продвижение;

- выявлять направленность  повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую  деятельность за счет обеспечения  более тесной увязки оплаты  труда с результатами труда;

- совершенствовать формы  и методы работы руководителей;

- формировать положительное  отношение к труду, обеспечивать  удовлетворенность работой и  др.

На результатах деловой  оценки кадров базируется решение следующих  управленческих проблем:

1. Подбор кадров

- оценка личных качеств  претендентов;

- оценка квалификации  претендентов.

2. Определение степени  соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- анализ рациональности  расстановки работников;

- оценка полноты и четкости  исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после  завершения испытательного срока,  после завершения стажировки.

3. Улучшение использования  кадров

- определение степени  загрузки работников, использование  по квалификации;

- совершенствование организации  управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников  в результаты работы

- организация поощрения  работников (усиление материальных  и моральных стимулов, обеспечение  взаимосвязи оплаты и результатов  труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

- прогнозирование продвижения  по службе работников;

- формирование резерва  на выдвижение;

- отбор для выполнения  ответственных заданий, направление  на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения  квалификации и ей направленность,

- разработка программ  повышения квалификации работников  управления;

- оценка эффективности  учебы на курсах и в институтах  повышения квалификации.

6. Улучшение структуры  аппарата управления

- обоснование численности  аппарата управления, специалистов  и служащих в подразделении;

- проверка нормативов  численности;

- обоснование структуры  кадров по должностям, уровню  квалификации;

- разработка и уточнение  должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

- совершенствование стиля  и методов управления (усиление  демократических начал, борьба  с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности  работников;

- укрепление взаимосвязи  руководителей и подчиненных.