Деловая оценка

При формировании набора качеств  следует исходить из принципа разумной достаточности: чтобы обеспечить возможность  принятия обоснованного решения  в ограниченные сроки не учетом минимизации  затрат труда на проведение самой  оценки. Но реализация данного принципа носит избирательный характер и  зависит от должности: чем ответственнее  должность, тем менее правомерно руководствоваться требованием  максимальной экономии средств на проведение подбора работника.

Оценка работника после  определенного периода работы открывает  большие возможности в выборе направлений анализа, которые должны быть в полной мере реализованы. Если при приеме на работу была проведена  достаточно серьезная проверка степени  наличия у работника тех или  иных качеств, то следует взаимоувязать оценку личных качеств, деловых качеств и результатов деятельности. Если при подборе работника оценивался его потенциал, то после определенного периода работы в должности следует выявить, как эти возможности были им реализованы.

Чтобы работник мог реализовать  свои возможности, ему должны быть созданы  соответствующие условия: условия  труда, применяемая система оплаты и стимулирования творческой деятельности, возможности для реализации ожиданий работника от работы в данной должности  и на данном предприятии и др. Отсюда логически вытекает необходимость  включения в оценку работника  и степени использования его  потенциальных возможностей.

Анализ должен дать ответ, чьей больше вины в том, что работник, обладающий хорошими качествами для  выполнения данного вида деятельности, имеет посредственные результаты: он сам (слабая мотивация, отсутствие интереса к работе, снижение требовательности к себе и ,т.д.) или предприятие (отсутствие надлежащих условий для высокоэффективной  работы).

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ И  ПРОДВИЖЕНИЕ РАБОТНИКОВ

В данном случае деловая  оценка кадров ставит своей задачей  выяснить степень использования  трудового потенциала работника, наличие  пробелов в специальных знаниях  и навыках, которые мешают ему  в полной мере и с высоким качеством  выполнять свои должностные обязанности.

Такого рода оценку можно  получить по результатам аттестации работников или целевых исследований. Главное в такой оценке - не личностные характеристики, а деловые качества работника, сам труд и его результаты. Составленные по результатам оценки программы повышения квалификации, реализуемые потом в жизнь, в  состоянии оправдать затраты, связанные  с проведением самой оценки.

Выбор кандидатов на продвижение  в должностном и квалификационном плане строится, прежде всего, на оценке результатов труда работника.

Положительные результаты оценки и продвижение - два взаимосвязанных  процесса, но иметь хорошие результаты в данной должности - не значит, что  будут хорошие результаты на более  высокой должности, так как она  требует совершенно иных качеств, которыми данный работник может и не располагать. И не парадокс ли сформулированный английским публицистом-сатириком  С.Норткотом Паркинсоном как "принцип Питера": "В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности"? Суть этого парадокса в том, что если человек хорошо работает и справляется со своими обязанностями, его повышают, но рано или поздно он достигает той ступени служебной лестницы, где окажется некомпетентным и не будет справляться со своими обязанностями в полной мере, и у него не будет оснований для дальнейшего продвижения. Поэтому продвижение Работника на более высокую должность следует осуществлять с Учетом оценки не только результатов его работы, но и наличия качеств, необходимых для полноценного исполнения новых обязанностей.

* * *

Опираясь на деловую оценку работников, можно определить степень  загрузки отдельного работника или  группы в составе конкретного  структурного подразделения и, следовательно, подойти к проблеме потребности  в численности рабочих и специалистов, достаточности штатов для качественного  выполнения определенного объема работ. Отсюда прямой выход к разработке или уточнению разного рода норм и нормативов (труда, численности). Деловая  оценка специалистов предполагает введение описаний должностей, должностных инструкций для каждого работника, которые  и выступают в качестве критерия оценки. Такая работа важна для  упорядочения всей управленческой работы, организации работы специалистов, для  проверки исполнения, контроля за результатами работы.

Деловая оценка открывает  возможности не только для определения  численности работников, но и для  перераспределения работ и функций  между отдельными должностями, достижения оптимального соотношения (структуры) работников, лучшей организации их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

11.6. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ  И ЕЕ ПРОЦЕДУРА

наверх 

Деловая оценка работника  чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется  соответствующим приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный  статус и дает право на использование  ее результатов для принятия организационных  решений в отношении конкретного  работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый  законченный, оформленный документально  результат оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом  официальных документов и соответствующим  методическим обеспечением [14].

Вместе с тем предприятия  вправе разрабатывать собственные  положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к  процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может  послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении  него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и ее процедура  характерны для предприятий с  общественной формой собственности  на средства производства. Ответственность  за своевременность ее проведения возлагается  на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии  руководителей подразделений предприятия  и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может  не различаться на предприятиях (организациях, фирмах) различных форм собственности. В Германии, например, оценку проводит менеджер или же сам собственник  фирмы. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности  предприятия. Это-контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки  кадров. Суть контрольной функции  состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника  в постоянном развитии своих деловых  и личных качеств, улучшение результатов  труда как условия успешного  прохождения аттестации. Аттестация должна проводиться планомерно. Различают  следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3 - 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная  на оценку итогов текущей работы (для  руководителей и специалистов 1 раз  в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная  возможность пойти на учебу), при  введении новых условий оплаты труда. Например, при введении Единой тарифной сетки по решению правительства  через аттестацию (т.е. через деловую  оценку работника для присвоения ему квалификационного разряда) прошли все работники госбюджетных организаций и учреждений.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов  аттестации. На подготовительном  этапе принимается решение о  проведении аттестации, определяются  сроки ее проведения, составляются  списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав  аттестационных комиссий. Всем этим  документам придается юридическая  сила: издается приказ по предприятию  (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие  в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие  ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется  председателем, в ее состав входят члены  комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие  работники, ведущие специалисты  различных структурных подразделений  предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные  специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут  выступать и работники данного  подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия  проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее  чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две  недели до аттестации. Это чаще всего  аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную  информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении  работника в коллективе, оценка работника  руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых  возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность  за учет и оценку деятельности работника  несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается  на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее  чем за неделю до аттестации под  роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно  в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение  о работнике, о достигнутых успехах  и недостатках, результатах текущих  оценок и на основании этого, с  учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих  итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения  работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией  через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и  слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении  его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении  объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются  на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий  ее проведения, принимаются решения  по устранению выявленных недостатков.