Способы влияния на организационное поведение

    Органические  структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют  решать инновационные задачи.

    Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические  структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

    Инновационные структуры характеризуются высокой  адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации  к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.

    Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и  динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры  корпораций изменяются в среднем  каждые три – пять лет в зависимости  от состояния организации.

    Динамика  организационного развития требует  рационального конструирования  организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует  учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.

    Методика  конструирования организации включает три стадии:

     1. Стадия композиции – формирование  общей структурной схемы аппарата управления;

     2. Стадия структуризации – определение  состава основных подразделений  и связей между ними;

     3. Стадия регламентации - разработка  регламентирующих характеристик  аппарата управления и процедур  управленческой деятельности.

    Конструирование организации предусматривает сочетание  научных подходов с экспертно  – аналитической работой, изучение передового отечественного и зарубежного  опыта. Критерием эффективности  организационного конструирования  является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

    Динамизм  внешней и внутренней среды организации  обуславливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры  организации изменением разнообразных  факторов (стратегия и тактика  организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка).

    Это обеспечивает переход от многоуровневой иерархической структуры к гетерархическим (горизонтальным) структурам управления, основанным на принципах групповой  самоорганизации, командного взаимодействия, социального контроля и саморегуляции  поведения.

    Управление  поведением организации должно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла – предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

    Согласно  модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла  организации, определяемые друг от друга  моментами организационных кризисов. Переход организации от одной  стадии своего развития к следующей  лежит через преодоление кризиса  соответствующего периода.

    I стадия – рождение организации – определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства. Основная задача первой стадии – выход на рынок и выживание.

    II стадия - детство и юность – получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. Основная задача второй стадии – укрепление и захват части рынка.

    III стадия - зрелость  – систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. Основная задача – диверсификация деятельности организации.

    IV стадия - старение организации – сохранение достигнутых результатов. В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. Основная задача – обеспечить стабильность и сохранение организации.

    V стадия - возрождение организации - стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников. Главная задача – омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.

    Каждая  стадия отличается особенностями поведения  персонала и организации в  целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.

     Молодая    Возраст организации     Зрелая

     Рис. 2. Основные этапы жизни организации

    Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед  ней задач. Несовершенная структура  приводит к конфликтам, нарушению  нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации  добиваться высоких результатов, снижает  прибыль.

    В общем виде под эффективностью организации  понимается способность к достижению поставленных целей с наименьшими  затратами.

    В связи с усложнением задач  управления современной организацией формируется новая концепция  высокоэффективной организации.

    Отличительными  чертами высокоэффективной организации  являются:

• способность к постоянному обновлению, нововведениям и развитию;
• непрерывность процесса обучения организации;
• способность к тесному взаимодействию с потребителями;
• способность к построению команд, обслуживающих межфункциональные процессы;
• достижение требуемого уровня рациональности использования ресурсов;
• чувствительность к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен;
• активное участие персонала в управлении организации;
• стратегическая направленность менеджмента организации;
• повышенное внимание к формированию корпоративной культуры, ценностей, идеологии и философии организации.

    Управление  поведением организации должно быть направленно не только на повышение  эффективности её деятельности, но и на создание и поддержание благонадежной  репутации в деловой среде, формирование социально ответственного поведения  и привлекательного имиджа.

    2.2. Факторы, влияющие  на удовлетворенность  работой

    Удовлетворенность работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы  человеческих ресурсов. Удовлетворенность  работой определяется разными авторами в контексте различных психических  феноменов, например, как оценочное  отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных  состояниях, установка, способное выступать  мотивом деятельности. Удовлетворенность  работой рассматривается и как  эмоциональное состояние, проистекающее  из оценки своей работы или опыта  работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой термин «мотивы». Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

    Если  обратиться к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

    - физиологические потребности;

    - потребность в защите/безопасности;

    - потребность в любви/причастности;

    - потребность в признании/результатах;

    - потребность в самовыражении.

    Помимо  собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только собственные  мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью  остается после работы помогать своему молодому товарищу, осваивать сложную  для него операцию. Возможны различные  причины этого: «болеет» за коллектив  и интересы дела; опасается, что его  недолюбливают товарищи, и хочет  понравится им;  любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д. Таким образом, знание мотивации – ключ к пониманию  поведения человека и возможности  воздействия на него. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.
6. Интерес и вызов. Стремление добиться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся ситуация на работе удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение⁷.