Совершенствование системы внутрифирменного контроля на предприятии (на примере ТОО ФК «Ромат»)

Таким образом, основной целью внутреннего контроля является ведение деятельности в соответствии с установленны­ми правилами.

1.3 Зарубежный опыт системы контроля на предприятии

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный  фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора Арвида Фатака, «детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур» [7, С.78].

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом  бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

а) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;

б) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании;

в) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;

г) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;

д) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля [7, C.117].

Фирма «Интернешнл Телефон энд Телеграф» («АйТиТи»), например, ежемесячно проводит совещания менеджеров всех своих  отделений в штаб-квартире корпорации в Нью-Йорке. На эти совещания приглашаются руководители всех прибыльных и убыточных структурных единиц фирмы. На совещании обсуждаются отчеты, подготовленные каждым таким подразделением «Ай Ти Ти». В этих отчетах содержатся подробные сведения об объемах продаж, прибыли, процентах на вложенный капитал и т.д. Кроме того, ожидается, что «все менеджеры сообщат о своих текущих и ожидаемых проблемах, возникающих в ходе хозяйственной деятельности. Более того, они должны быть в состоянии объяснить, почему возникли эти проблемы и как они собираются их решать» [8, С.119].

Анализируя  результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно  помнить, что возлагать на менеджера  филиала ответственность можно  только за то, что находится под  его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности зарубежного филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

Многонациональные компании часто создают громоздкие и дорогие системы контроля своих глобальных операций и координации возникающих при этом разнообразных и зачастую противоречащих друг другу требований. По мере расширения задач координации и контроля, аппарат центральной штаб-квартиры становится все более громоздким и мощным, в то время как руководство отделений в отдельных странах становится просто передаточным звеном товаров и стратегии, разработанной в центре. Но такие фирмы обладают одним большим преимуществом перед фирмами, действующими в рамках одной страны. Они испытывают воздействие большего числа разнообразных стимулов со стороны окружающей среды. Обширный спектр предпочтений покупателей, широкий спектр линий поведения конкурентов, более серьезный перечень различных государственных заказов, значительно более разнообразные источники технологической информации – все это представляет собой эффективный механизм для различных нововведений и приобретения фирмой богатого опыта. Для реализации этого преимущества необходимо, чтобы организация была чувствительна к воздействиям окружающей среды и реагировала на собранную таким образом информацию.

Руководство отделений в различных странах  следует рассматривать не как  звено для передачи указаний из центральной  штаб-квартиры, а как ценный источник информации и опыта, позволяющий получить дополнительные конкурентные преимущества. Наилучший способ использования этих ресурсов состоит не в централизованном управлении и контроле, а в совместных усилиях и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов. При наличии таких взаимосвязей менеджеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой. Наконец многонациональные фирмы  должны, также как и внутристрановые  фирмы, применять и финансовые, и  нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относится доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством принимающей страны.

Примеры методов контроля, используемых в иностранных компаниях множество. Многонациональные компании часто создают громоздкие и дорогие системы контроля своих глобальных операций и координации возникающих при этом разнообразных и зачастую противоречащих друг другу требований. По мере расширения задач координации и контроля, аппарат центральной штаб-квартиры становится все более громоздким и мощным, в то время как руководство отделений в отдельных странах становится просто передаточным звеном товаров и стратегии, разработанной в центре. Но такие фирмы обладают одним большим преимуществом перед фирмами, действующими в рамках одной страны. Они испытывают воздействие большего числа разнообразных стимулов со стороны окружающей среды. Обширный спектр предпочтений покупателей, широкий спектр линий поведения конкурентов, более серьезный перечень различных государственных заказов, значительно более разнообразные источники технологической информации – все это представляет собой эффективный механизм для различных нововведений и приобретения фирмой богатого опыта. Для реализации этого преимущества необходимо, чтобы организация была чувствительна к воздействиям окружающей среды и реагировала на собранную таким образом информацию.

Руководство отделений в различных странах  следует рассматривать не как  звено для передачи указаний из центральной  штаб-квартиры, а как ценный источник информации и опыта, позволяющий  получить дополнительные конкурентные преимущества. Наилучший способ использования этих ресурсов состоит не в централизованном управлении и контроле, а в совместных усилиях и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов. При наличии таких взаимосвязей менеджеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой.

В фирме «Бритиш  Телеком» центральным элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план – очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы «Бритиш Телеком» требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме. После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины [9, С.143].

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует  в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.

Контроль  на фирме «Мацусита». В процессе внедрения инновационных технологий, в различных подразделениях компании, осуществляется контроль по результатам внедрения. Продуманная система наблюдения за результатами и своевременного обнаружения трудностей является составной частью процесса контроля. «Контрольный центр получает данные как ежедневные, так и месячные по всем внедренным системам. По уровню значимости оценки распределяются по классам A, B, C, D. Оценки  класса A – положительные и соответственно D – отрицательные. Причем оценки класса D представляются руководству в первую очередь, для своевременного реагирования» [9, С.144].

Политика  оценок продолжается в течение длительного времени, и после получения исключительно оценок A, B,   прекращается.

Контроль  планирования на фирме  «Амэлектрик» связан с выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных  производственных  совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно  выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах  и, в первую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного   отделения, являются: загрузка заказами; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы.

Другая  американская  фирма,  представляющая интерес для рассмотрения, фирма «Амтрак», специализирующаяся на выпуске двигателей. Она также входит в список 50 ведущих  фирм, публикуемый в журнале  «Форчун». Имеет годовой доход около 3 млрд. долларов. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности  за разработку плана на самые низовые  уровни управления. Однако при этом «Амэлектрик» полагается на управление «Сверху вниз» с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как «Амтрак» перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями  управления [9, С.184].

Таким образом, казахстанским компаниям  есть чему поучиться у зарубежных партнеров. Ведь в Европе и в Америке опыт по внедрению различных форм и  методов контроля на предприятии  гораздо более обширный, чем в  Казахстане. Далеко не все эти формы  и методы подходят для нашей страны. Но все же «делать по старинке» - это отставать от прогресса, а значит терять свои позиции на рынке. Необходимо перенимать все эффективно работающие методы контроля и внедрять их на казахстанских предприятиях.

2    Анализ системы внутрифирменного контроля на предприятии ТОО ФК «Ромат»

2.1 Характеристика ТОО ФК «Ромат»

Фармацевтическая компания «Ромат» – одно из ведущих фармацевтических предприятий Казахстана. Основанная в 1992 году как оптово-розничная фирма, в настоящее время это крупный фармацевтический холдинг, объединяющий под своей торговой три современных завода по производству медикаментов, биопрепаратов и полимерных медицинских изделий, национальную дистрибьюторскую сеть и  розничную  сеть аптек.

Основная цель нашей компании  – своевременное обеспечение отечественного рынка высококачественными фармацевтическими препаратами и широким спектром сопутствующих товаров.

Заводы компании «Ромат» оснащены современным производственным оборудованием известных в мире производителей в соответствии с требованиями правил производственной практики GMP. Это дает возможность выпускать продукцию, соответствующую мировым стандартам качества. На заводах компании выпускаются таблетированные и капсулированные лекарственные средства, инфузионные растворы, галеново-фасовочная продукция и ферментные препараты. Завод медицинских изделий компании «Ромат» - единственный завод в Казахстане, выпускающий трехкомпонентные шприцы однократного применения. Всего в ассортименте собственной продукции более 130 наименований препаратов, подавляющее большинство которых относится к списку жизненно важных и социально значимых.

Компания «Ромат» – дистрибьютор национального уровня, осуществляющий свою деятельность на всей территории Казахстана. Региональная сеть компании насчитывает 18 филиалов во всех крупных городах страны. В 2006 году было открыто представительство в Пекине (Китай) [10].

Ромат имеет долговременные прочные партнерские  отношения с более чем 120 компаниями – производителями лекарственных средств и медицинского оборудования. В товарном ассортименте всегда имеется продукция таких известных зарубежных производителей фармацевтической продукции как Элай Лилли (Швейцария), Глаксо  Смит Кляйн (Великобритания), Нестле (Швейцария), Никомед (Австрия), Новонордиск (Дания), Пфайзер (США), Шеринг АГ (Германия), Санафи.