Повышение эффективности управления персоналом на ЗАО «Сибур-Химпром»

 

Как видно из таблицы 17 все показатели 2009г. увеличились в 2010г., кроме единовременных выплат.

 

Рисунок 16 – Удельный вес видов начислений за 2008-2010гг., %

 

Рассмотрим основные направления неденежной стимуляции сотрудников предприятия.

В первую очередь это корпоративная  культура предприятия. Она представлена на рисунке 17.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 17 - Корпоративные проекты

Корпоративный кадровый резерв – программа, направленная на выявление сотрудников, обладающих высоким потенциалом профессионального развития и уникальными ключевыми компетенциями, на реализацию их потенциала и предоставление возможности для обучения и карьерного роста.

Планирование  преемственности на ключевых позициях КЦ и предприятиях ОАО «СИБУР Холдинг» - система определения и подготовки преемников на ключевые позиции, обеспечение бесперебойного заполнения этих позиций внутренними кандидатами.

Создание корпоративного университета – разработка стандартов по количеству, форме и содержанию обучения для разных уровней сотрудников; создание программы обучения сотрудников для каждого из управленческих уровней; внедрение системы дистанционного обучения; создание новых функциональных факультетов.

Взаимодействие  с ВУЗами и ПТУ – разработка оптимальной модели взаимодействия предприятия и профильного вуза на региональном уровне с целью минимизации рисков, связанных с ростом дефицита квалифицированных технических кадров на рынке труда региона и повышения качественного уровня подготовленности специалистов за счет внедрения целевых программ по специфике предприятия.

Подготовка  дистанционных курсов и учебно-методических фильмов – создание учебных курсов с использованием современных Интернет и видео-технологий.

Корпоративная библиотека – предоставление сотрудникам корпоративного центра доступа к современным и актуальным учебным пособиям, способствующим приобретению новых знаний и изучению различных аспектов менеджмента. Программа направлена на саморазвитие руководителей и сотрудников.

Во-вторых, это социальные программы предприятия, направленные на повышение и качество жизни работников

Социальная ответственность  предприятия, как работодателя, основана на формировании благоприятных условий для всех сотрудников. Основная задача, которую ставит перед собой компания – предоставить возможность пользоваться социальными услугами наибольшему количеству работников предприятий.

ЗАО «Сибур-Химпром» руководствуется социальным стандартом, под которым понимаются основные социальные программы, направленные на повышение уровня и качества жизни работников. Такой подход соответствует обязательствам компании, закрепленным в коллективных договорах.

Социальный стандарт предусматривает оказание работникам следующих услуг со стороны компании (рисунок 18).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 18 - Социальные программы

Медицинские программы:

- добровольное медицинское страхование сотрудников;

- профилактическое медицинское обследование.

Спортивные программы:

- корпоративная скидка в спортивных клубах для сотрудников;

- возможность заниматься спортом в специально арендованных залах;

- традиционные соревнования среди сотрудников компании.

Социальные  акции для детей сотрудников  Холдинга:

- проект «Я - Сибуренок»;

- предоставление льготных путевок в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников.

Жилищная программа:

Льготная ипотечная  программа, ориентированная на ключевой для предприятий производственный персонал

Существующая система  мотивации персонала предусматривает не только материальное вознаграждение, но и различные виды нематериального поощрения.

Так, в 2009 году 306 сотрудников  были награждены корпоративными наградами. Министерские награды получили 115 работников, 26 сотрудников получили награды Союза химиков.

Проблематика  существующей системы стимулирования и управления персоналом предприятия

На предприятии было проведено анонимное анкетирование персонала ЗАО  «Сибур-Химпром» на предмет основных изменений в работе организации в части повышения стимулирования персонала и улучшения условий труда.

Результаты данного мониторинга отражены на рисунке 19.

Рисунок 19 – Результаты мониторинга персонала, %

Таким образом, данные проведенного анкетирования показывают, что:

а) для 93% опрошенных основным методом повышения мотивации является увеличение заработной платы;

б) 32% персонала предприятии хотят создания возможностей для карьерного и профессионального роста;

в) улучшения условий труда и сплочение коллектива могло бы замотивировать 28% рабочего коллектива;

г) 13% коллектива нуждаются в привязке зарплаты к отдельным результатам труда;

д) 11% опрошенных в рабочем коллективе требуются льготы и полномочия для повышения стимуляции работы;

е) 2% считают, что устные похвалы и грамоты смогли бы стимулировать их для более эффективной работы.

Таким образом, для повышения  эффективности управления персоналом предприятия, необходимо изменить систему  оплату труда.

В настоящее время  основная проблема системы оплаты труда  в ЗАО «Сибур-Химпром» заключается в том, что в разработанном штатном расписании у сотрудников с одинаковым наименованием должности, может быть установлен разный оклад вследствие включения  в себя компенсаций, стимулирующих и социальных выплат.

Необходимо привести систему оплаты труда предприятия к единообразию, то есть работники с одинаковым наименованием должностей должны получать одинаковый оклад.

Кроме того, измененная система  оплаты труда должна помочь устранить  следующие негативные моменты в существующей системе оплаты:

- на предприятии неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

- в разных подразделениях по-разному сконфигурированы и не сопоставимы доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

- нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

- уровни окладов построены так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела.

- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

- существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

- оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

- разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

- сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

- принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

 Таким образом, в части системы оплаты ЗАО «Сибур-Химпром» необходимо найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАО «СИБУР-ХИМПРОМ»

 

3.1      Мероприятия по повышению эффективности системы управления

персоналом    ЗАО «Сибур-Химпром»

 

Система оплаты труда предприятия должна быть основана на следующих принципах:

 Прозрачность – понятна для любого работника.

 Гибкость – своевременно и адекватно регулируется в зависимости от внешних и внутренних условий.

 Ориентированность на результат – размер вознаграждения за труд непосредственно зависит от результатов деятельности.

Что бы решить выявленные ранее проблемы и повысить эффективность управления персоналом предприятия предлагается применить новый вид оплаты труда - грейдирование.

Элементы системы  стимулирования и оплаты труда персонала представлены на рисунке 20.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

┌

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 20 - Элементы системы стимулирования и оплаты труда персонала в организации

Система стимулирования и оплаты труда персонала должна включать в себя следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию  и политику организации в области  стимулирования и оплаты, принципы стимулирования и оплаты труда, функции, структуру, технологию формирования системы стимулирования и оплаты труда.

Все перечисленные  факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что  дает гарантию получения хороших  результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать  ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность  стимулов;

- дифференцированность  стимулирующих воздействий;

- справедливость  поощрений;

- информированность  о действующей системе стимулирования;

- общественная  гласность;

- гибкость использования;

- оперативность  применения;

- сопричастность  работников в организации стимулирования  труда;

- гарантированность  стимулирующих воздействий;

- периодичность  использования;

- равенство  возможностей;

- ощутимость  применения;

- постепенность  изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит максимально повысить эффективность управления персоналом предприятия.

Внедрение грейдинга на предприятии должно проводиться в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов:

- распределение должностей по значимости для организации;

- определение грейдов;

- тарификация или определение размеров окладов;

- анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям;

- анализ и исправление несоответствий.

Сначала необходимо разработать анкету оценки должностей и профессий на предприятии ЗАО «Сибур-Химпром» (таблица 19).

Далее на основе данной анкеты необходимо провести непосредственно оценку значимости каждой должности, профессии. Оценка проводится экспертным методом. При этом в качестве экспертов могут выступать непосредственные руководители, с обязательным участием стороннего, независимого участника - представителя консалтинговой организации. То есть оценку значимости заместителей генерального директора производит генеральный директор, отделы оценивает соответствующий зам. генерального директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей, профессий должно быть введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом независимые эксперты для различных подразделений компании должны быть различными, узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получится как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Таким образом, всем должностям будет присвоена балльная оценка. Результаты представлены в таблице 20.

 

 

 

Таблица 19 - Анкета оценки должностей и профессий ЗАО «Сибур-Химпром»