Повышение эффективности управления персоналом на ЗАО «Сибур-Химпром»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10 – Виды технологий управления [22, с.121]

Арсенал применяемых  здесь средств (методов, приемов  работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен.

Часть этих средств носит  организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника  с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).

Любые изменения (а результатом  управления персоналом как раз и  является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями  может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия [30, с.69].

В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения  наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

На формирование климата  в коллективе сильное влияние  оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия  существенно снижается, о чем  свидетельствуют многочисленные факты  экономического краха предприятий  и банкротства при переходе к  рыночной экономике.

 

 

1.4 Проблематика оценки эффективности управления персоналом

 

 

В любой организации, независимо от ее размеров и рода деятельности реализуется функция управления персоналом.

Независимо от того, как  выделена и кем поддерживается функция  управления персоналом, руководителю необходимо понимать, насколько эта функция эффективна. Для этого при анализе показателей эффективности управления персоналом руководителю нужно уметь правильно оценить результаты, достигнутые в процессе деятельности этого направления, чтобы дать верную оценку эффективности инвестиций в программы управления персоналом, и, следовательно, оценить эффективность работы направления в целом.

Оценка показателей  эффективности управления персоналом по понятным измеряемым показателям  дает руководителю возможность понять, с какой отдачей используются ресурсы, выделяемые на персонал, какие мероприятия или задачи являются наиболее результативными, а какие следует сократить. Это становится особенно актуальным в жестких экономических условиях, когда каждая статья затрат существенным образом влияет на финансовую стабильность компании и ее положение на рынке.

Однако на сегодняшний день в практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, за исключением формы статистических данных (форма П-4 утвержденная Постановлением от 20 ноября 2006 г. N 69 «Об утверждении порядка заполнения и представления унифицированных федерального государственного статистического наблюдения»), которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства.

Таким образом, планируя построить у себя в компании систему оценки эффективности управления персоналом, руководитель может столкнуться с необходимостью выбора нескольких показателей из довольно серьезного списка возможных.

Поэтому показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее [18, с.395].

В случае если компания оказывается  в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что  инвестиции в персонал - это серьезный  финансовый ресурс, который может  приносить и прибыли и убытки.

Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

Однако на данном этапе существенной проблемой является отсутствие нормативов и эталонов при оценке, существующей на предприятии системы управления персоналом.

К примеру, для компаний, в которых основная ценность - это знания и опыт сотрудника, отсутствие текучести кадров может быть признаком стабильности и успешности. И, наоборот, если компания ориентирована на то, чтобы постоянно привлекать самые свежие кадры, отсутствие динамики может быть признаком застоя.

Поэтому каждая компания, в зависимости от своего рода деятельности должна выработать эти показатели сама, основываясь на стратегические цели компании. Например, стратегической целью компании может быть цель по увеличению объемов продаж без увеличения численности персонала. В этом случае коэффициент текучести вообще не будет информативным, а основными критериями эффективности управления человеческими ресурсами в большей степени будут показатели, связанные с обучением, развитием и оценкой персонала.

Также на «эталонное» для компании значение коэффициента текучести будет влиять стадия развития компании. В стадии зрелости он должен быть ниже и стабильнее, чем на стадиях создания, интенсивного роста и спада. Если в стадии зрелости коэффициент текучести кадров высокий для компании, то необходимо проанализировать все остальные направления деятельности управления персоналом для того, чтобы выявить закономерности, которые влияют на его характеристики.

Т.е. для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководству организации необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. И здесь основной проблемой является выбор именно тех показателей, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.

Первый подход может  заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству  провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от менеджеров, и на основе собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития [38, с.58].

Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для этого можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.

Независимо от того, каким  образом будет сформирован перечень показателей, необходимо помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения.

Только в этом случае оценка эффективности управления персоналом поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ    ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРИМЕРЕ ЗАО «СИБУР-ХИМПРОМ»

 

2.1    Общая экономическая характеристика ЗАО «Сибур-Химпром» и анализ основных показателей деятельности

 

ЗАО «Сибур-Химпром» - нефтехимический комплекс, входящий в компанию ОАО «СИБУР Холдинг». ОАО «СИБУР Холдинг» - единственный акционер ЗАО "Сибур-Химпром", владеющий 100 % акций. ЗАО «Сибур-Химпром» является одним из наиболее важных производственно-территориальных комплексов компании и Пермского региона.

Предприятия, вошедшие в ЗАО «Сибур-Химпром», ведут свою историю с 1967 года, когда началось строительство Пермского газоперерабатывающего завода. Пуск первой очереди ГПЗ состоялся в 1969 г. В том же году началось строительство производства этилена и пропилена в составе Пермского нефтеперерабатывающего комбината (ПНПК). В 1972 г. была пущена вторая очередь ГПЗ, а в 1973 году с пуском производства этилена и пропилена в строй действующих вошел химический завод - подразделение ПНПК (позже ПО «Пермнефтеоргсинтез»).

ЗАО «Сибур-Химпром» было основано в 2000 году на базе трех крупных производств: газоперерабатывающего производства, производства по выпуску стирола  и бутиловых спиртов.

Основная продукция ЗАО «Сибур-Химпром»:

- сжиженные углеводородные газы;

-  бутиловые спирты и 2-этилгексанол;

- этилен и пропилен;

- этилбензол;

- стирол.

ЗАО «Сибур-Химпром» входит в состав холдинга ОАО «СИБУР Холдинг» (г. Москва), который с 2003 года является дочерним предприятием

ОАО «Газпром». Это вертикально-интегрированный  холдинг, перерабатывающий по единой технологической  цепочке значительный объем российского  углеводородного сырья, начиная  от его первичной переработки  и заканчивая производством товаров для конечного потребителя. ОАО «СИБУР Холдинг» состоит из 26 крупных перерабатывающих заводов, одним из которых является ЗАО «Сибур-Химпром», который в компании по всем показателям деятельности занимает одно из ведущих мест.

Группа СИБУР – лидер российской нефтехимии, объединяющий                 34 предприятия и зависимых общества, которые выпускают более 100 наименований нефтехимической продукции. География производства представлена на рисунке Б. 1 (Приложение Б).

В 2010 году СИБУР произвел:

- 3,4 млн. тонн сжиженных  углеводородных газов;

- 2,1 млн. тонн мономеров;

- 434 тыс. тонн каучуков;

- 592 тыс. тонн полимеров;

- 1,05 млн. тонн продуктов  органического синтеза;

- 3 млн. тонн удобрений;

- 690 тыс. тонн горюче-смазочных  материалов;

- 8,7 млн. шт. шин.

Реализация продукции  осуществляется потребителями России, ближнего и дальнего зарубежья практически полностью через ОАО «СИБУР Холдинг» Реализация продукции изображена на рисунке В. 1 (Приложение В).

В настоящее время  основными конкурентами ЗАО «Сибур-Химпром» в России по объему производимой продукции являются:

а) на рынке стирола, этилбензола -  ОАО  «Нижнекамскнефтехим» – 65-70%;

б) на рынке бутилового и изобутилового спиртов - ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» – около 50%;

в) на рынке 2-этилгексанола ЗАО «Сибур-Химпром занимает лидирующее положение – более 60%.

Жизненно важными и  приоритетными направлениями деятельности руководство ЗАО «Сибур-Химпром» считает вопросы:

         - обеспечения качества выпускаемой продукции;

- снижения себестоимости продукции;

- сохранения передовых позиций в технологии производства;

- увеличения объемов выпускаемой продукции;

- разработки и освоения выпуска новых видов продукции.

Для этого ежегодно выделяются значительные ресурсы на научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, замену оборудования, обучение персонала.

Для решения этих задач  ежегодно осваивается более 300 млн. рублей на реконструкцию и поддержание основных фондов. Наиболее значимые мероприятия:

- полностью автоматизирована газофракционирующая установка и воздушная компрессорная. Если раньше работали три компрессора, то сейчас достаточно одного, что позволило снизить себестоимость продукции;

- пущена в эксплуатацию новая котельная, которая позволила обеспечить производство собственным паром и снизить затраты на него;

- монтаж схемы переработки ППФ на колонне К-104А и осушителей для переработки ППФ с целью увеличения выработки собственного пропилена, который дешевле привозного.

Порядок ведения бухгалтерского учета и составления отчетности в ЗАО «Сибур-Химпром» определяется в учетной политике предприятия.

Общество применяет  систему бухгалтерского учета, которая  учитывает специфику его производственной деятельности, и разработана в  соответствии с российскими методологическими  правилами бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет ведется с использованием компьютерной бухгалтерской

программы «1С: Бухгалтерия», в регистрах и формах, предусмотренных  разработчиками программы.

ЗАО «Сибур-Химпром» содействует  профессиональному росту и личностному  развитию каждого работника, повышению его благосостояния, ожидая взамен готовность и способность работать с максимальной отдачей, приверженность корпоративным ценностям предприятия.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке Г. 1 (Приложение Г).  Она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.

Организационная структура  предприятия проявляется через:

- разделение труда;

- создание специализированных подразделений;

- иерархию должностей;

- внутриорганизационные процедуры.

 И является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности – производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется функциональной.