Определение рыночной стоимости предприятия ООО Канатка

       4.4.3   Линейно-функциональная структура управления

       Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. 
Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов. 
        4.4.4       Дивизиональная структура управления

         Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение). 
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). 
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). 
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. 
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.

       4.4.5   Проектная структура управления

       Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации  проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. 
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих. 
По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность 
(при контрактной работе — увольняются).

       4.4.6   Матричная структура управления

     Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать  воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. 
Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта 
(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

       4.4.7     Бригадная структура управления

       Бригадная (командная) структура является еще  одной разновидностью органического  типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации  труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. 
Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. 
Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Пример структуры управления, состоящей из рабочих групп. 
Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам 
(бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). 
Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей.

       4.5         Принципы построения структур управления

            Структуру управления необходимо  оценивать прежде всего с точки  зрения достижения поставленных  перед ней целей. В условиях  нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

           В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: 
. обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; 
. быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; 
. иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; 
. быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. 
      Управление эксплуатацией должно обеспечивать неснижение функциональных свойств объекта. Укрупнено управление эксплуатацией включает в себя организацию, планирование, обеспечение и контроль: 
    •технического обслуживания объекта; 
    •содержание объекта; 
    • ремонтов объекта.

 

     Техническое обслуживание  должно включать: 
     • обслуживание конструктивных элементов; 
     • обслуживание инженерных систем; 
     • аварийное обслуживание; 
     • диспетчеризацию. 
     Содержание объекта: 
     • санитарное содержание объекта:   

    - уборка объекта; 
     - удаление мусора и бытовых отходов; 
     - дезинсекция (уничтожение насекомых); 
    - дератизация (уничтожение грызунов);

 

     • содержание  прилегающего земельного участка: 
    - уборка земельного участка; 
    - вывоз мусора и снега; 
     - озеленение; 
     - содержание зеленых насаждений; 
     - содержание элементов благоустройства земельного участка и малых форм; 
     • подготовка объекта к праздникам. 
           Ремонты объекта: 
     • текущий ремонт; 
     • капитальный ремонт; 
     • модернизация; 
     • реконструкция. 
4.6 Структура управление предприятием.

 

Директор

                                                                            

 
 

Бухгалтер

 
 

Повар (руководитель производственного  отдела.

Администратор

Вспомогательный персонал: - механик-водитель - охранник -мойщики -уборщица

    

 
 

Кассир

Кухонные  рабочие

Официанты

 
 
 
 
 

     Структура управления кафе является линейной.

        Кафе- ресторан «Канатка» постепенно  расширялось и на настоящий  момент оказывает своим клиентам  следующие услуги:

       проводятся свадьбы, юбилейные торжества, торжественные мероприятия для различных предприятий и фирм; проводятся вечера отдыха для небольших групп клиентов (приходят отдохнуть и провести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кругом друзей и близких); для небольших компаний имеется банкетная комната, где можно отдохнуть в уютной о теплой обстановке; в выходные дни на небольшой площадке играет в «живую» оркестр.

     Клиентам  подается

     пиво 8-10 сортов; вино-водочные напитки; самые  разнообразные холодные и некоторые горячие закуски; кондитерские изделия, конфеты, шоколад; горячие вторые, реже, по заказам клиентов первые блюда.

     Меню  торжественных мероприятий оговаривается  отдельно и практически целиком  определяется желанием клиентов. Часть  блюд и продуктов закупается и подается в готовом виде или после подогрева, часть готовится на кухне заведения.

        К настоящему моменту времени  клиентская база установилась, стабильные внутренние взаимодействия.

     Внутренние  взаимодействия выстроены таким  образом, чтобы максимально 
быстро и качественно выполнять заказы клиентов.