Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

Из таблицы видно, что  все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Салону “ЧИОС” не хватает корпоративной культуры, которая существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

                   ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

                   философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

                   цели, которые декларирует компания;

                   корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

                   особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;

                   характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

                   требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, организации.

3.3. Предложения по аттестации персонала.

Cалон “ЧИОС” при аттестации персонала использует метод стандартных оценок, который обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. А так же метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, салону “ЧИОС” нужно усовершенствовать метод стандартных оценок следующим образом: форму оценки (несколько расширенная и углубленная) заполнять не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период.

При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Или же попробовать нетрадиционные методы. Во-первых, нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными.

3.4. Предложения по мотивации персонала.

Мотивацию персонала салона “ЧИОС” хотелось бы тоже затронуть, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации, делают эффективной всю работу по персоналу организации.

В данной организации, видимо не найдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности салона “ЧИОС” ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава» и началась текучесть кадров. Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации.

В данной организации существуют следующие проблемы:

      Не учитываются интересы сотрудников.

Руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.

      Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением.

Выдача поощрения сотрудникам происходит через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе, что вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

      Отсутствие поддержки системы мотивации.

После разработки системы мотивации персонала, не менее важно поддерживать её на «работающем» уровне, выполнять обещания данные сотрудникам.

      Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Сотрудник должен знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства может рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

3.5. Предложения по разработке мероприятий.

Для сплоченности коллектива организации можно организовать какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Провести конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

Ввести  какие-то традиции отмечать корпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников.

Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле деятельности организации.

Думаю, что после этого эффективность работы повысится.

Еще одной проблемой салона “ЧИОС” является  загруженность продавца –консультанта. В одном из выводов я уже говорила об этом. Когда приходит стажер продавцу –консультанту нужно обучать его и одновременно продавать продукцию клиентам. Что бы этой загруженности не было, можно организовать в офисе организации класс, где будут обучать администраторы, так как администраторы тоже когда-то были продавцами и не хуже знают продукцию. Или же ввести доплату, например за каждую стажировку доплата 300руб.

Заключение

Я достигла поставленной цели данной курсовой работы -   изучила теоретические аспекты функционирования системы управления персонала в современной организации и разработала рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в салоне ”ЧИОС”.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма  является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.

Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Система оценки должна опираться на такие определяющие черты, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.

Показателем эффективности системы управления персоналом организации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.

Список литературы:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.

2. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

3. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 1981.

4. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2005.

5. Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ,

1999.

6.      Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 1997.

7.      Маркова А.К. Психология профессионализма.  – М., 2004.

8.  Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998.

10. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

11. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон,

1992.

12. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,2006.

13. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 1997.

15. www.studarhu.ru

Введение

Традиционные источники достижения конкурентных преимуществ исчерпали себя в современном мире. Ключевым фактором успеха становятся не ресурсы и технологии, не состояния внешней среды, а работники организации.

В современных условиях ускорения научно-технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющие их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы.

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих эту деятельность и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого "традиционного менеджмента" процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции - без людей.

Организация в целом представляет собой не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Для того чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников организации, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. система управления персоналом должна стать частью стратегии развития организации.

Цель  данной курсовой работы -   изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом.

Для достижения цели определены следующие задачи:

-         обобщить современные подходы к разработке системы управления персоналом предприятия;

-         изучить современные методы оценки системы управления персоналом предприятия;

-         проанализировать технико-экономические показатели деятельности ОАО "Вимм Билль Данн";

-         провести анализ системы управления персоналом и ее эффективности для данного предприятия;

-         разработать рекомендации по улучшению системы управления персоналом предприятия.

ГЛАВА I. Теоретические основы разработки системы управления персоналом предприятия

1.1 Подходы к управлению персоналом

Предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от целей деятельности предприятия.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную.

Другие в управлении предприятием выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.

Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.