Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

Подписываются инструкции по охране труда для продавца -консультанта:

-    вводный инструктаж;

-    тхника электробезопасности;

-    пожарная безопасность;

-    при работе на электронно-кассовом аппарате.

                            После испытательного срока дается тест на продукцию салона “ЧИОС”. По его результатам  руководство может заключить  договор на год.

2.3 Виды, формы и системы оплаты труда.

Существует две формы оплаты труда:

1. Сдельная форма оплаты труда - оплата труда в соответствии с количеством и качеством изготовленной продукции или выполненной работы по сдельной расценке. Определение сдельной расценки происходит путём деления тарифной ставки на норму выработки (количество годной продукции, которое должен изготовить исполнитель в единицу времени).

Сдельная форма заработной платы имеет такие основные системы, как прямая сдельная, косвенно-сдельная, сдельно-премиальная, сдельно- прогрессивная, аккордная.

При прямой сдельной выплата заработной платы прямо пропорциональна количеству выработанной продукции или выполненной работы. Умножив сдельную расценку на объём выработки, определяют размер заработной платы.

При косвенно-сдельной оплачиваются некоторые категории вспомо-гательных работников. Их заработок зависит от сдельной заработной платы основных работников, обслуживающих участок, агрегат, комбайн.

При сдельно-премиальной отличие от прямой сдельной является лишь премия исполнителям помимо заработной платы за количественные или качественные показатели работы.

При сдельно-прогрессивной системе часть продукции или работ, выполненных в связи с перевыполнением установленных норм, оплачивают по повышенным расценкам. Данную систему фирма применяет там, где необходимо быстро поднять выработку.

При аккордной системе труд оплачивается за конечные результаты производства, за весь объем выполненных работ. В основном применяется для выплат зарплаты бригаде за определённый вид работ.

2. Повременная форма оплаты труда - оплата труда за определённое количество проработанного времени без прямой зависимости от количества и качества выполняемых работ. Повременная форма имеет в основе две системы: простую повременную и повременно-премиальную.

При простой повременной системе учитывается только отработанное время.

При повременно-премиальной системе в дополнение к простой повременной добавляется премия.

В салоне “ЧИОС” работает сдельно-премиальная форма оплаты труда. Рассмотрим на примере продавца- консультанта. Для поступившего продавца-консультанта на работу оплата производится следующим образом: первый месяц 200 руб за выход и 3% от продажи, второй месяц 220руб за выход, а третий месяц 240руб процент от продажи остается таким же. И на каждый отдел устанавливается определенная планка продаж, если продаж получилось больше, чем было предписано, то продавцам-консультантам этого отдела начисляется премия.

2.4. Мотивация персонала

Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации. Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно. Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

“ЧИОС” использует основные формы мотивации :

а) заработная плата;

б) система внутрифирменных льгот: скидки своим работникам на имеющуюся продукцию компании “ЧИОС” в размере 25% и 35 % в зависимости от товара;

в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы( 2/2, 3/3, 3/4), предоставление отпусков;

г) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;

е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры.

2.5 Аттестация персонала

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Обычно  Шахнов Валерий Викторович приезжает в один из отделов салона “ЧИОС” и проводит собеседование -встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу.

“ЧИОС” пользуется  метод стандартных оценок. Руководитель Шахнов В.В. заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Вывод:

Салон “ЧИОС” не использует внутренний набор персонала. Обучение в отделах не удобно для продавцов-консультантов, так как нужно обслуживать посетителей и одновременно стажировать. Доплаты за обучение не предусмотренны. Дополнительная заработная плата предусмотрена не полностью, оплачивается только очередой отпуск. Дополнительная заработная плата представляет собой выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством. К таким выплатам относятся: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, выходное пособие при увольнении и т.д Система внутрифирменных льгот предусмотрена единичным способом. В данной организации не производятся мероприятия. Аттестация персонала не дает полной информации о сотрудниках.

В каждом отделе по 2-3 продавца-консультанта. Часто их не хватает из-за текучести кадров, и тогда администраторы начинают “перекидывать” продавцов-консультантов с других отделов.

ГЛАВА III : ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ САЛОНА “ЧИОС”

3.1. Общие предложения по повышению эффективности управления персоналом.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-         планирование профессионального развития и карьеры.

Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-            принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение.

В последнем случае наличие за документированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

3.2. Предложения по предотвращению текучести кадров.

В отделах салона “ЧИОС’” существует  текучесть кадров, о чем свидетельствует “переброс”  продавцов-консультантов из одних отделов в другие и частый набор персонала, о чем свидетельствует обучение новичков в отделах.

Как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Текучесть кадров можно предотвратить, например повышением процента от продажи с 3до 5 или повышением за выход, например с 240руб до 300руб.

А также предотвратить текучесть кадров можно преобразованием системы внутрифирменных льгот:

-         полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно,

-         страхование здоровья за счет организации.

Для устранения текучести кадров салону “ЧИОС” нужно расширить поиск набора персонала. Попробовать использовать не только средства внешнего набора, но и внутренние источники.

Методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Можно практиковать уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления, до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Или же обращаться к своим работникам с просьбой, порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Приведу сравнительную характеристику внешнего и внутреннего источников набора персонала.

     Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала.

Таблица 1.