Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

21.                Социальное обеспечение сотрудников.

22.              Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей организации, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д..

23.              Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

24.              Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

25.              Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала.

Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании. Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.  В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности.

1.2. Эффективность системы управления персоналом в организации.

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К психологическим относится: удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом; мотивация членов коллектива; авторитет руководителя; самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится:  действенность; экономичность; качество; производительность; нововведения; прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». А эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1.Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2.Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3.Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая – эффективность социальную:

1.Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2.Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3.Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4.Установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.); 5. Установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде.А социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом. Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности. Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

1.3. Методы управления персоналом организации.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.)

1.4. Оценка эффективности управления персоналом. 

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда.

Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

1.        Затраты труда

2.             Результаты труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности. Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы.

Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты. В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг.

Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. особы повышения эффективности управления персоналом.

ГЛАВА II: ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ  И.П. “ШАХНОВ В.В.” САЛОНА «ЧИОС».

2.1. Краткая характеристика организации.

     Индивидуальный предприниматель  "Шахнов Валерий Викторович"  учрежден   от 03 октября  1996  года.

Полное наименование: Индивидуальный предприниматель  "Шахнов Валерий Викторович"

Краткое наименование : салон “Чиос”

Юридический адрес офиса: 603003, г. Нижний Новгород, ул. Свободы, д.63. офис №206.

Тел./факс: 273-29-10

ИНН 526300014001

ОГРН 304526319000119

              Компания  имеет  печать   со   своим   наименованием,   фирменный   знак

(символику).   

Основной  целью компании является  получение  прибыли.  Основными   видами деятельности являются: 

- посредническая деятельность;

- оказание платных услуг населению.

Салон  "ЧИОС"  специализируется  на продаже следующих   видах

продукции:

- бытовые водоочистители;

- устройства подключения;

- картриджи;

- корпуса бытовые;

- магнитные преобразователи;

- фильтры грубой механической очистки;

- водоочистители экологической техники;

- воздухоочистители;

-средства ароматизации;

-интерьерные фонтаны;

-увлажнители воздуха;

-очистители-ионизаторы воздуха;

-медицинская техника (B. Well, Microlife, ONE TOUCH, OMRON,

массажеры, массажные кресла);

-оздоровительные товары (пояс, бриджи, шорты и т.п.);

-лечебная косметика “PULANNA”;

-косметика “Мирра-Люкс”;

-педикюрные и маникюрные наборы;

-приборы по уходу за кожей лица, тела(Дарсонвализация, ультразвуковые,

гальванические приборы и многое др. ).

У ИП “Шахнов В.В.” 15 отделов салона “ЧИОС”, которые находятся в таких торговых центрах как:

      “Этажи”,

      “Республика”,

      “Фантастика”,

      “Новая Эра”,

      “Нижегородский универсам”,

      “Муравей”,

      “Гагаринский”,

      “Мещера” (ЦУМ),

      “Сормовский универсам”,

      “Автозаводский универсам”,

      “Новый век”,

      Дзержиск-“ЦУМ”,

      Дзержинск-  “Дюна”,

      Дзержинск- “Рояль”.

      “Бор”

2.2.   Набор персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией).

Салон  “ЧИОС’ использует средства внешнего набора : публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; обращение к агентствам по трудоустройству; а так же делает вывески на отделах, если требуется продавец-консультант.  

Прием на работу, например продавца-консультанта, происходит по собеседованию. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

После собеседования ведется обучение в течение трех дней.  Обучение происходит в одном из выше перечисленных отделов (обычно тот, который ближе к месторасположения человека, туда и направляют), которое проводят работающие в данном отделе продавцы-консультанты. За эти дни будущий продавец-консультант изучает ассортимент продукции, их действие, свойства, противопоказания, а так же документацию. Затем после обучения заключается договор на испытательный срок (1месяц). После испытательного срока дается тест на продукцию салона “ЧИОС”. По его результатам  руководство может заключить  договор на год.