Современная концепция маркетинга

            3. Разработка маркетинговых стратегий.

4. Выбор и оценка маркетинговой стратегии.

5. Программа маркетинга и ее разделы.

6. Методы расчета бюджета маркетинга.

1. Этапы формирования маркетинговой стратегии.

Разработка и внедрение стратегии развития компании не всегда являются очевидной необходимостью. Особую значимость обращение к стратегии приобретает при возникновении внезапных изменений во внешней среде организации. 

Маркетинговая стратегия - это разработанная на перспективу система мер, определяющая ориентиры и направляющая элементы комплекса маркетинга на достижение поставленных целей.

Она включает главные направления маркетинговой деятельности на це­левых рынках и самым тесным образом связана с общей стратегией развития предприятия. По мнению сотрудника Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, примерно 80 % стратегии предприятия - это стратегия маркетинга, обеспечивающая поддержание соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Наличие у предприятия обоснованной маркетинговой стратегии позволяет:

-уменьшить степень неопределенности и риска при осуществле­нии маркетинговой деятельности;

-обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритет­ных направлениях;

-координировать решения и действия в области маркетинга;

-сдерживать стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

-разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на дос­тижение поставленных целей;

-информировать сотрудников о целях маркетинговой деятельно­сти и приоритетах распределения ресурсов;

-мотивировать сотрудников путем взаимоувязки возможностей достижения ими личных целей (карьера, зарплата, престиж и т.п.) с эффективностью маркетинговой деятельности;

-создать необходимые предпосылки для оценки и контроля ре­зультатов маркетинговой деятельности.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе выявлен­ных в результате маркетинговых исследований рыночных и марке­тинговых возможностей предприятия и его конкурентных преиму­ществ. При этом важную роль играют реше­ния, принятые по результатам сегментации, выбора целевого рынка и позиционирования товара на нем.

Формирование маркетинговой стратегии предприятия включает в себя следующие этапы:

-установление маркетинговых целей;

-разработку альтернативных стратегий;

-выбор и оценку стратегии.

2.Постановка маркетинговых целей.

Маркетинговые цели - совокупность показателей и качествен­ных характеристик, отражающих содержание и результаты марке­тинговой деятельности за конкретный промежуток времени.

Маркетинговые цели должны быть реальными, измеримыми, ориентированными (ограниченными) во времени; процесс их опреде­ления требует избирательности и участия сотрудников.

Реальность целей определяется наличием возможности их осуществления. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они могут допускать расчленение на част­ные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам. Например, для достижения тре­буемого объема продаж необходимо решить определенные задачи в отношении товара, его производства, рекламы, каналов сбыта, продвижения по этим каналам и т.д. Установление целей без учета реальных возможностей предприятия может иметь для него серьез­ные негативные последствия.

Измеримость связана с необходимостью, насколько это возмож­но, количественного выражения целей, способствующего осуществ­лению проверки их реализации. Требование измеримости особенно касается количественных целей. Например, цель “увеличить долю рынка” определена не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину ее надо увеличить и в течение какого времени. Цели также могут предусматривать повышение престижа предпри­ятия, совершенствование структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосроч­ные). Это позволяет знать не только сам результат, но и сроки его дос­тижения. В первую очередь предприятие формулирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед), затем вырабатываются средне- и краткосрочные, которые обеспечивают выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на текущий год и позволяющих осуществ­лять текущий контроль маркетинговой деятельности. При этом цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. Например, к 2010 г. надо добиться доли рынка 15 % (долгосрочная цель); к 2007 г. - 12 % (среднесрочная); к 2005 г. - 8 % (краткосрочная).

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Необходи­мость концентрации ресурсов на главных направлениях требует выбора в качестве целей самых существенных из стоящих перед предприятием задач и установления их приоритетности. Для этого рекомендуется использовать метод построения “дерева” целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д.

При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе будет утрачен такой важный фактор, как мотивация персонала, и произойдет “внутреннее отключение” работающих. Работа без веры в достиже­ние конечного результата малоэффективна. В подобных случаях предприятие, как правило, не использует имеющийся у него потен­циал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их поста­новке. Этому аспекту следует уделять особое внимание, так как за­частую не только сотрудники, но и руководители затрудняются чет­ко сформулировать цели деятельности своих предприятий.

В зависимости от особенностей предприятия, специфики его деятельности, состояния рынка, наличия и объемов государственной поддержки, менталитета руководителей маркетинговые цели можно условно разделить на экономические, коммуникационные и соци­альные.

В качестве экономических целей необходимо назвать следую­щие: достижение лидерства на рынке, заданного объема продаж, получение определенной прибыли, обладание определенной долей рынка, конкурентоспособность, освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта и т.д. При этом следует учиты­вать, что самый распространенный подход, ориентированный на максимизацию прибыли как на единственную цель, является упро­щенным и недостаточно корректным как с теоретической, так и с практической точек зрения. Так, если предприятие в своей дея­тельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является маркетинговая деятельность), то оно должно вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и по­вышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки и приводят к снижению прибыли. Очень часто нельзя ста­вить эту цель и в краткосрочной перспективе. Например, если пред­приятие проникает на новый рынок, то первое время оно может во­обще не получать никакой прибыли (не только максимальной), а зачастую терпит убытки. И, наконец, нельзя забывать, что источ­ником прибыли предприятия является удовлетворенный потреби­тель. Поэтому удовлетворение потребителей необходимо рассмат­ривать как основную цель и приоритет деятельности предприятия.

Коммуникационные цели включают повышение имиджа, из­вестности, престижа предприятия и предлагаемых им товаров.

Социальные цели необходимо рассматривать с точки зрения предложения товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода, способствующих охране окружающей среды, со­действующих определенному улучшению социальных условий, по­зитивно сказывающихся на занятости населения и т.д.

На практике при определении маркетинговых целей предпри­ятия чаще ориентируются не на 1-2 показателя, а на целый ряд ас­пектов его деятельности.

3.Разработка маркетинговых стратегий.

Разработка маркетинговых стратегий может основываться на использовании апробированных практикой маркетинга моделей, которые были предложены И. Ансоффом (матрица “товар - рынок”), консультационной группой Boston Consulting Group (матрица “рост рынка - доля рынка”), М. Портером (модель конкуренции). В рам­ках этих моделей предприятие может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы, а также разрабатываются соот­ветствующие конкретные, частные стратегии. Возможность и целе­сообразность применения той или иной модели зависит от конкрет­ных обстоятельств.

Матрица «товар-рынок».

Матрица “товар - рынок” (табл. 1) характеризует положение предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

1) предприятие работает на существующем рынке с существую­щим (старым) товаром;

2) предприятие действует на существующем рынке, но с новым товаром;

3) предприятие работает на новом рынке, но с существующим товаром;

4) предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.

Табл.1

Матрица «товар-рынок»

На основе матрицы “товар — рынок” выделяются четыре базовые стратегии.

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема про­даж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулиро­вания сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить ем­кость рынка посредством, например, привлечения новых пользовате­лей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара, обнаружения новых возможностей использования товара.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприя­тие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары.

Стратегия эффективна, когда новые товары адресованы потребите­лям, лояльным по отношению к предприятию. Используются тра­диционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, уси­ленные акции по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявле­ния новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной при­были. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такую стратегию, требующую для сво­ей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить круп­ные предприятия.

Диверсификация может проявляться в разнообразных формах. Концентрическая диверсификация предполагает освоение товаров, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения связаны с существующими товарами. Пополнение ассортимента товарами, которые никак не связаны с существующими, характеризует гори­зонтальную диверсификацию.

Наконец, предприятие может искать новые направления дея­тельности, не имеющие отношения к традиционно использовав­шимся им технологиям, товарам и рынкам. В этом случае речь идет о конгломератной диверсификации.

Обобщенная характеристика сочетания признаков матрицы “то­вар-рынок”, видов стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представ­лена в табл. 2.