Современная концепция маркетинга

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т.е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и содержание термина “специализация”. Это вовсе не сосредото­ченность предприятия на предложении только определенного круга товаров, а его способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем бо­лее высокую, чем у конкурентов, или, иными словами, способность выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, за­метно отличающийся либо высоким качеством при стандартном на­боре параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством применения стратегий массового, дифференцированного и концен­трированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение кон­курентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью раз­рабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, страте­гия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) товарным предложением предприятия, со­ответствующим запросам большого числа покупателей. Стандарти­зация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной страте­гии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения мак­росреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количе­ства сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспе­чивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охва­том рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Доста­точное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчи­вое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдель­ных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что пред­приятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких не­многочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие за­траты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредото­чения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочита­ют концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой спе­циализации и направленности работы.

Такая стратегия, однако, довольно уязвима и рискованна, по­скольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объек­том аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая ра­боту предприятия одновременно на нескольких рыночных сегмен­тах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельно­сти. Однако как только эта задача решена, предприятие переключает­ся на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарам параллельно со стратегией концентрированного маркетин­га по новому узкому сегменту рынка для определенного товара.

4.Выбор и оценка маркетинговой стратегии.

Выбор маркетинговой стратегии, осуществляемый руководством предприятия, производится на основе анализа его потенциала, оценки внешней среды, а также с учетом характера и сущности воз­можных альтернативных стратегий, которые были рассмотрены выше.

При выборе маркетинговой стратегии в первую очередь долж­ны быть учтены следующие ключевые факторы:

-конкурентные преимущества организации, его сильные сторо­ны - они могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стре­миться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же предприятиям следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке;

-цели организации, которые придают выбору стратегии уникаль­ность и оригинальность. В целях отражено то, к чему стремится предприятие, на что направлена его общая стратегия. С последней, как уже отмечалось, самым тесным образом связана стратегия мар­кетинга. Если, например, цели предприятия не предполагают его интенсивного роста, то не могут быть выбраны и соответствующие маркетинговые стратегии, даже несмотря на то что для этого имеют­ся все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия;

-интересы и отношения руководства - их роль при выборе марке­тинговой стратегии очень велика. Руководители могут быть склон­ны к риску, а могут, наоборот, стремиться любыми способами избе­жать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или ан­типатии руководителей предприятия;

-финансовые ресурсы организации, также существенно влияющие на выбор стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении предприятия (такие, например, как освоение новых сегментов рын­ка, разработка новых товаров) требуют больших финансовых затрат;

-квалификация персонала, которая может быть сильным ограни­чительным фактором при выборе предприятием той или иной стра­тегии;

-обязательства организации по прежним стратегиям - они со­здают некоторую инерционность в его развитии. При изменении стратегии невозможно полностью отказаться от всех существующих обязательств. Поэтому при выборе стратегий необходимо учиты­вать, что еще некоторое время прежние обязательства будут сдержи­вать или корректировать процесс реализации нового курса.

Во всех случаях при выборе стратегии обязательно должен при­ниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и воз­можности, и угрозы для предприятия, а также планируемые измене­ния всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуще­ствлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого формируются соот­ветствующие условия.

Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия:

-целям предприятия (анализируется степень учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реа­лизации);

-состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (страте­гия анализируется с точки зрения увязки с требованиями основных субъектов окружения, учета ею факторов динамики рынка и жиз­ненного цикла товара, ее способности породить новые конкурент­ные преимущества и т.п.);

-потенциалу и возможностям предприятия (анализируется сте­пень увязки выбранной стратегии с другими стратегиями, соответ­ствие ее потенциалу персонала, возможность ее успешной реализа­ции при существующей организационной структуре и т.п.);

-степени риска (анализируются реалистичность предпосылок вы­бора стратегии, негативные последствия провала стратегии, степень оправданности риска потерь от провала возможным положитель­ным результатом реализации стратегии).

По отношению к разным рынкам и товарам предприятие может одновременно проводить несколько маркетинговых стратегий.

5.Программа маркетинга и ее разделы.

Маркетинговые стратегии представляют собой глобальные направления деятельности предприятия и требуют конкретизации через разработку программ маркетинга.

Программа маркетинга - это описание мероприятий, которые должны исполнять маркетинговая и другие службы организации для осуществления выбранных стратегий.

В ней речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Предприятия разрабатывают различные маркетинговые про­граммы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего ру­ководства или низовых звеньев. Если программы для высшего руко­водства, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев предприятия они детализированы, подробны и включают конкрет­ные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосроч­ные (до одного года), среднесрочные (от одного до трех лет) и дол­госрочные. Для последних рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов. Некото­рые предприятия принимают пятилетний горизонт планирования программ, который в реальной динамичной рыночной обстановке представляется весьма отдаленным.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные разрабатываются для предприятия в целом, его отдельных функциональных подразделений, а также для конкретных товаров и рынков, Целевые программы ориентированы на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, на разработку нового товара или освоение нового сегмента рынка).             

С точки зрения формальной структуры содержание программ маркетинга является, как правило, типичным (стандартизирован­ным). В начале программы освещаются итоги деятельности пред­приятия за предыдущий период. Затем дается характеристика ры­ночной ситуации, а также приводится краткий анализ и прогноз вы­бранного целевого рынка. Далее указывается основная цель (или цели) на последующий планируемый период деятельности и обос­новываются базовые направления маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. характеристика конкретных маркетинговых мероприятий по реализации товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной по­литики.

В отдельных разделах программы указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, ма­териальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы приводится расчет бюджета на ее реализацию, дается предварительная оценка ее эффективности, а также предусматриваются меры по контролю за ходом выполнения запланированных мероприятий.

После разработки маркетинговой программы целесообразно про­вести ее оценку. Не исключено, что результаты проведенной оценки потребуют вернуться к начальным этапам формирования маркетинговой про­граммы.

Таким образом, чтобы быть эффективной, маркетинговая про­грамма должна:

-разрабатываться профессионалами;

-иметь поддержку как руководства, так и всего коллектива пред­приятия;

-быть достаточно стандартизированной — это облегчает ее редак­тирование, обсуждение и апробацию;

-предусматривать альтернативные варианты и необходимые кор­ректирующие воздействия в ситуациях, когда заложенные в ее осно­ву положения не подтверждаются на практике;

-обеспечивать возможность периодического (в определенные сроки) осуществления пересмотра и внесения необходимых коррективов;

-рассматриваться как инструмент управления, жестко фикси­рующий поставленные цели и базовую маркетинговую стратегию, но допускающий гибкую адаптацию средств их достижения на базе краткосрочных прогнозов.

6.Методы расчета бюджета маркетинга.

Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без соответствующего бюджета.

Естественно, что как абсолютные, так и относительные размеры маркетинговых затрат зависят от характера деятельности предпри­ятия, его роли и претензий на рынке, типа и новизны товаров, сте­пени освоения рынка, характера маркетинговой стратегии. Так, тот, кто следует за лидером на почтительном расстоянии, обычно поль­зуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизируя собственные маркетинговые расходы. И наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков или вне­дрение новых товаров вызывают резкое увеличение этих расходов.

В практике маркетинга используются различные методы опре­деления бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.