Современная концепция маркетинга

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ре­сурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, целе­сообразно избрать стратегию развития рынка. При этом величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, не­одинакова. В табл. 3 представлены вероятности успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией (по данным ис­следований немецких специалистов).

Таблица 2

Характеристика маркетинговых стратегий в соответствии с матрицей “товар-рынок”

Таблица 3. Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы “товар-рынок”

Матрица «рост рынка – доля рынка».

Матрица “рост рынка — доля рынка” позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Това­ры, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое поло­жение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или базовые маркетинговые стратегии.

Матрица образована двумя показателями:

1) темп роста объема продаж, который рассчитывается как ин­декс физического объема продаж товаров всех или основных пред­приятий, работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, определяемая отношением доли предприятия к доле наиболее крупного конкурента. Если это отно­шение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше - низкой.

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем больше возможности развития; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности товаров), тем сильнее на нем позиции предприятия.

В немалой степени популярность матрицы обусловлена образ­ной выразительностью названий ее секторов (рис. 1).

Товары, именуемые “дойными коровами” (медленный рост/вы­сокая доля), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.

“Звезды” (быстрый рост/высокая доля) — это товары, имеющие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать “дойными коровами” (т.е. генераторами прибыли).

Рис.1. Матрица “рост рынка — доля рынка”

“Дикие кошки”, или “вопросительные знаки”, незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост продаж). Поддержка со стороны потребите­лей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержа­ния или увеличения доли рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следу­ет ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие товары могут стать “звездами” или исчезнуть с рынка.

“Собаки”, или “хромые утки”, - это товары с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокра­щающейся отрасли (медленный рост продаж). Несмотря на довольно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих товаров необходимо из­бавляться как можно быстрее, так как держать на рынке “больные” товары чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения товаров на матрице позво­ляет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятель­ности предприятия в перспективе определяются выбором направле­ний и масштабов перераспределения финансовых средств от “дой­ных коров” в пользу “звезд” и “диких кошек”. Одновременно следует учитывать, что “звезды” будут превращаться в “дойных коров”, “дикие кошки” перейдут либо в разряд “звезд”, либо “собак” и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жиз­ненного цикла товаров.

На основе матрицы “рост рынка — доля рынка” могут быть вы­работаны следующие стратегии: атакующая, оборонительная, отсту­пления (табл. 4).

Таблица 4. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей “рост рынка - доля рынка”

Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предпола­гает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и пре­следует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использова­ние данной стратегии целесообразно, если доля рынка ниже необ­ходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быстрого внедрения нового товара на ры­нок; при осуществлении расширения производства, затраты на ко­торое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших за­тратах увеличить рыночную долю в результате потери своих пози­ций конкурентами.

Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополи­зации и при предложении товаров, которые плохо поддаются диф­ференциации.

Оборонительная (или удерживающая) стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание сво­их позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осу­ществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответ­ных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные пред­приятия на известных для них рынках. В то же время подобная стра­тегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального вни­мания к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение конкурентов, позволяю­щее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Модель конкуренции.

Модель конкуренции, предложенная М. Портером, исходит из того, что способность предприятия реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от уровня прямой конку­ренции, но и от роли конкурентных сил (рис. 2).

Рис. 2. Конкурентные силы рынка

Именно взаимодействие представленных на рис.2 пяти сил определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения при­были выше средней предприятие должно иметь конкурентные пре­имущества, среди которых М. Портер выделил более низкие из­держки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти слова, иной, чем можно было бы предположить.