Совершенствование маркетинговой стратегии (на примере ЗАО МПБК Филиал № 1 «Очаково»)

Дикая кошка (быстрый  рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Быстрый рост рынка делает эти товары привлекательными.

Звезды быстрый  рост/высокая доля):  это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания  их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Собаки медленный  рост/малая доля):  это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют  возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.  Наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Матрица Джи -И-Маккензи. Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на следующем рисунке1.3. Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания McKinsеу на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании General Electric (Дженерал электрик). Поэтому название явилось производной от двух компаний — Джи-И-Маккензи.

Привлекательность	Высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или  удержать»
	Низкая	«Извлекать  полную выгоду»	«Уходить»
		Сильное	Слабое
		Стратегическое  положение

 

Рисунок 1.3 –  Матрица Джи-И-Маккензи

 

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный  потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный  потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет  любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

Наступательная  стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.

Оборонительная  стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш.

Стратегия ухода, ликвидации рыночного участия  или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Стратегии роста.

Стратегии роста  −это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

В стратегия  роста используют матрицу И. Ансоффа (рисунок 1.4).

 

Рисунок 1.4 –  Матрица И. Ансоффа

В зависимости  от сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

Стратегия проникновения  на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ, стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за с чет раскрутки бренда,  использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Конкурентные  стратегии.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой − конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности предприятия.

Конкурентная  среда − это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная  позиция − сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера (рисунок 1.5).

Сфера  конкуренции	Цель широкая	1 Лидерство за счет экономии на издержках	3 Дифференциация
	Цель  узкая	2 Сосредоточение  на оптимальном уровне издержек	4 Сфокусированная  дифференциация
		Меньшие издержки	Дифференциация
		Преимущество  конкурентов

Рисунок 1.5 –  Матрица Майкла Портера

В этих стратегиях используют:

1.Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, предприятие рискует в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, в 90-х годах отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за ее низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие, повысив качество своих товаров.

2. Сфокусированная  дифференциация − это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества.

Практика лидерства  выделяет несколько основных конкурентных стратегий, которые успешно используются на корпоративном уровне:

1.Стратегия  постоянного наступления предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования.

2.Стратегия  обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирования продаж, социальных акций, персонификации обслуживания.

3.Стратегия  конкурентного давления на последователей  лидера. При реализации этой стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто позволяют себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен ниже цен последователей, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Среди множества  стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

1. Стратегия специалиста. Компания концентрирует внимание на отдельных потребительских характеристиках продукта со специфическими потребностями в целях создания конкурентных преимуществ за счет использования высококлассных специалистов, новейших технологий.

2.Стратегия  роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции.

3.Стратегия  кругового наступления концентрирует маркетинговые усилия на снижение издержек, использование дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции.

4.Стратегия  характерного имиджа также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом применяется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

Стратегии компаний, избегающих конкуренции, более осторожны, эти компании руководствуются принципом  «не высовываться»:

1. Стратегия вакантной ниши ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями. В конце 1990-х годов в России появилась сеть «магазинов здоровья», которые в сжатые сроки обрели надежную аудиторию покупателей.

2. Стратегия сохранения позиций направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами.

3. Стратегия сбора урожая используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

Маркетинговая стратегия предприятия, фирмы или  компании разрабатывается  с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, вам будут предложены несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса. Каждый может сценарий включать в себя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенции компании, оценку сценария в терминах риск/доход. Для наиболее перспективного сценария может быть разработана маркетинговая стратегия и стратегический план перехода на выбранную стратегию.