Роль особистого просування продукції на прикладі ТОВ ПП «ЗІП» м. Дніпродзержинська

   Суттєвими недоліками роботи підприємства з погляду дистриб’юторської мережі визначено:

-недостатнє навчання торгової команди дистриб’юторів щодо продажу нового товару та знань про новий товар;

-невчасна доставка продукції, що надає перевагу конкурентам у часі і просторі;

-недостатньо активна рекламна підтримка нової продукції.

    Дослідження дало можливість визначити особливості продажу нового товару ТМ «TRIORA», а саме:

-нова продукція повністю задовольняє очікуванням цільових споживачів;

-споживчі характеристики було оцінено за п’ятибальною шкалою: оцінку «5» відмітили 31% дистриб’юторів, «4» - 21%, іншим було важко відповісти на таке запитання або вони не пробували продавати вказаний товар;

-покупці, за оцінкою дистриб’юторів, повністю задоволені покупкою нового ДЗЗ під ТМ «TRIORA»;

-30% дистриб’юторів відмітили необхідність розширювати асортимент ДЗЗ під ТМ «TRIORA»;

-важливо, що серед факторів, які найбільше впливають на вибір ДЗЗ, за думкою дистриб’юторів, можна відмітити (по мірі зниження кількості стверджень): 1 - споживчі якості товару, 2 - ціну, 3 - наявність товару на полицях у момент здійснення покупки.

    Враховуючи можливість проведення порівняльного аналізу безпосередньо споживчих характеристик ДЗЗ ТМ «TRIORA» і товарів-аналогів (табл. 2.3.4), можна впевнено сказати про переконливу якість аналізованого товару перед товарами-конкурентами та відмітити, що ціна відповідає заявленій якості.

Таблиця 2.3.4

Порівняння основних характеристик  аналізованого нового виробу ТМ «TRIORA» та товарів-аналогів

Показник	Аналогічний товар конкурента
	«TRIORA» Ultra»	«Sniezka»	«Pinotex»	«Helios»	«Belinka»
Антисептичність	++	+	++	+	+
UF-фільтр	++	-	++	+	-
Вологостійкість	++	++	+	-
Збереження глянцю	++	+	+	+	++
Природність структури деревини	++	++	+	-	+
Час висихання (при 20°С, вологості 50 %), год.	4-8	10-15	12-24	12-24	10-15
Витрата, м2/л 8-10	8-12	12-14	8-12	8-12	10-12

 

       Отже, за даними всіх проведених досліджень недоліки у просуванні нового товару ДЗЗ під ТМ «TRIORA» існують у двох напрямках діяльності підприємства:

-доставка продукції;

-рекламно-інформаційна підтримка.

    Щоб уникнути визначених помилок, логістичні процеси будуть знаходитись під наглядом безпосередньо керівництва ТОВ ПП «ЗІП», тому у розрізі даного дослідження їх не розглядаємо.

        Рекламно-інформаційну підтримку було збільшено за рахунок комплексного розміщення статей інформаційного змісту у ЗМІ міст, де реалізується новий виріб або де планується його реалізовувати [10, с.62].

    Кошти для проведення такого заходу перерозподілялись зі статті витрат маркетингового бюджету, запланованої на «PR», з огляду на її неповну витраченість та можливість переорієнтації коштів, що залишились по статті витрат «Персональний продаж і акції прямого маркетингу» (завдяки наданню знижок на виготовлення великої партії стелажів у ТРТ). Загальна сума переорієнтованих коштів склала 21 тис. грн.

    Така переорієнтація коштів не понесла за собою зміни функціональної залежності кількості залучених покупців від витрачених коштів, але надала можливість підкорегувати виділений бюджет.

    Отже, після виходу рекламно-інформаційних блоків у ЗМІ (протягом четвертого та п’ятого місяців) наприкінці сьомого місяця продажу були досягнуті заплановані результати; перевірки досягнутих результатів наступних періодів знаходились у допустимих межах (81 - 100%), а в жовтні навіть перевищили 100 %, що доводить вдалий вибір маркетингової стратегії, ефективний розподіл та вірне корегування її ресурсів.

    В останньому періоді (дванадцятому місяці) реалізації комплексу просування інновації було досягнуто заплановану кількість пробних покупок - обсяги продажу ДЗЗ «TRIORA» склали 683 т. Отже, вважаємо, що на досягненні запланованого показника перший етап життєвого циклу закінчується і підприємству необхідно запланувати перехід до нової стратегії, що буде супроводжувати другий етап життєвого циклу - зростання.

    Нами розглянуто реалізацію обраної стратегії просування на прикладі виведення на ринок нового деревозахисного засобу під ТМ «TRIORA». Визначено маркетинговий бюджет просування, погоджений з керівництвом підприємства, за яким здійснювалися заходи по інформуванню про новий товар та активізація його продажу.

    Відповідно до запропонованого алгоритму ухвалення рішення про корегування процесу реалізації комплексу просування інновацій, здійснювалося контролювання обсягів продажу на кожному визначеному проміжку часу (місяцю). Визначено, що в четвертому місяці фактичні показники продажів не досягли запланованих. Відповідно до запропонованого алгоритму було визначено необхідність проведення SWOT-аналізу кон’юнктури ринку ДЗЗ, аналіз відповідності характеристик товару запитам цільових споживачів, опитування безпосередньо працівників торгівлі. Результати вказали на певні недоліки просування нової продукції, визначені працівниками дистриб’юторської мережі, та допомогли виділити конкурентні переваги ДЗЗ ТМ «TRIORA», знання яких може бути використано у наступних тактичних діях.

    За оцінкою працівників дистриб’юторської мережі причиною недосягнення запланованого рівня продажів була недостатньо активна рекламно-інформаційна підтримка нового виробу. Тому прийнято рішення про корегування структури бюджету у бік інформаційної реклами в ЗМІ міст, де присутній на полицях магазинів будівельних матеріалів новий товар або його планують продавати в найближчій час. На останньому місяці реалізації комплексу просування дані продажів засвідчили досягнення запланованих показників пробних покупок ДЗЗ ТМ «TRIORA» [3, с,16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІІІ

 

ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ  РОЗРОБКИ І УПРАВЛІННЯ КОМПЛЕКСОМ ПРОСУВАННЯ НОВОЇ ПРОДУКЦІЇ

 

3.1Адаптивне управління  вибором стратегії просування 

на ринок нової  продукції  на прикладі ТОВ ПП «ЗІП» м. Дніпродзержинська

 

        Використання комплексу просування споживчих інновацій розглянемо на прикладі роботи щодо виведення інновацій на ринок лакофарбової продукції ТОВ ПП «ЗІП» м. Дніпродзержинська, що є типовим підприємством хімічної галузі.

    На підприємстві  спостерігається стійка тенденція  до зростання всіх виробничо-фінансових  показників діяльності, в тому  числі досягнуто збільшення обсягів  виробництва і збуту лакофарбової  продукції на 20%, водно-дисперсійної  – на 40% і клейової продукції  на – 5%.

     У таблиці 3.1.1 наведені основні виробничо-фінансові показники діяльності ТОВ ПП «ЗІП».

Таблиця 3.1.1

Основні виробничо-фінансові  показники діяльності ТОВ ПП «ЗІП»

Показник	Рік					Приріст 2010 р.. до 2006 р., %
	2006	2007	2008	2009	2010
Середньорічна кількість працівників, чол.	793	862	891	903	934	13,87
Вартість основних засобів, тис. грн	51320	60800	75300	80310	89600	56,49
Собівартість продукції, тис. грн	16490	25580	33670	40320	48440	144,51
Вироблено продукції ,тис. грн	27030	44100	57070	69520	84980	157,20
Отримано валового прибутку, тис. грн	10540	18520	23400	29200	36540	177,04
Отримано чистого прибутку, тис. грн	8040	12150	16500	20410	25040	153,86
Рівень рентабельності, %	49	47	49	51	52	4,00

    Аналізуючи отримані результати, можна відмітити тенденцію зростання всіх показників у середньому у 1,5 раза за 4 роки. Але найменшими темпами зростає рентабельність виробництва при відносному збереженні вартості сировини, що і змусило керівництво замислитися над однією із складових рентабельності – ефективності збутової діяльності.

     Проведений аналіз збутової політики на ТОВ ПП «ЗІП» показав, що 60% витрат річного маркетингового бюджету займає дослідження запитів ринку та просування нових виробів, але разом з тим нехтування оновленням асортименту теж неможливо.

       У зв’язку  з необхідністю постійного утримання  наявної частки ринку та запланованим  збільшенням виробленої лакофарбової  продукції лабораторія виробляє 2 – 3 нових вироби з періодичністю  в один місяць. Затвердження виходу нового виробу на ринок відбувається в середньому один раз на місяць. Процедура затвердження пов’язана з дослідженням кон’юнктури ринку ЛФМ на даний момент часу, аналізом даних відділом маркетингу та прийняття рішення щодо основних характеристик нового виробу.

    При виході нового товару на ринок затверджується бюджет на певний період та кількість товару, що повинна бути реалізована, використавши заплановані грошові засоби[14, с.46] (табл. 3.1.2).

Таблиця 3.1.2

Аналіз використання коштів на просування нових видів фарби  за 2010 рік

Новий виріб	Сума виділених коштів на просування, грн	Період проведення маркетингових  заходів, міс.	Запланований обсяг продажів за період проведення маркетингових  заходів, т	Фактичний обсяг продажів за період проведення маркетингових заходів, т	Відсоток виконання плану, %
Фарба інтер'єрна ультрабіла	150 000	Березень-квітень	140 000	113 400	81
Фарба інтер'єрна з підвищеною покрівельною здатністю	50 000	Травень	68 000	67 200	99
Фарба інтер'єрна, стійка до миття	50 000	Травень	53 000	48 800	92
Фарба екологічна суперстійка	30 000	Червень	6 400	4 000	63
Фарба шиферна	50 000	Травень	48 000	25 000	52

     Аналіз табл. 3.1.2 показав, що використання рекламного бюджету, який виділяється для просування певного нового виробу на ринок, не досягає своєї мети, і запланований обсяг збуту за певний час не досягається.

    З огляду на це було прийняте рішення щодо перегляду процесу просування нового товару. Необхідно відмітити, що на даний момент відділ маркетингу не виділяє окремої маркетингової стратегії для просування певної інновації, але, прийнявши висновок про перегляд наявного маркетингового процесу, було вирішено прорахувати за запропонованим автором алгоритмом найбільш прийнятну стратегію для окремої інновації.

       Отже, після  проведення маркетингових досліджень  відділом маркетингу ТОВ ПП  «ЗІП» було виявлено, що на  ринку ЛФМ України вже сформувався  попит на латексну вододисперсійну  фарбу (з точки зору прибутковості,  темпів зростання ринку, його  ємності та експертної думки  керівників українських регіональних  представництв). Ємність фарбового  ринку водно-дисперсійної продукції  є найбільшою і зростає більшими  темпами, ніж реалізація фарбової  продукції. Показники рівня рентабельності продукції також є найкращими серед порівнюваних товарних груп.

    За методом використання морфологічних карт були визначені переваги даної інноваційної продукції:

-висока екологічна безпека, що дозволяє застосовувати фарбу в медичних, навчальних та інших суспільних установах, не припиняючи навчально-виробничого процесу;

-довговічне покриття, що  має високу зносостійкість до  стирання, подряпин, миття та іншого  зовнішнього впливу;

-висока стійкість до впливу ультрафіолетових променів;

-відносно короткий час висихання та висока покрівельна здатність, що дозволяє значно скоротити час фарбування та знизить трудомісткість робіт.

  Отже, ідея нового товару може бути виражена так:

-нова фарба матиме  оригінальну комбінацію допоміжних  засобів і дисперсійних смол, підвищену адгезію і стійкість  до дії світла та вологи;

-матиме стійкий білий  колір, глибоке проникнення, утворюватиме  еластичне і пружне покриття, забезпечуватиме «дихання стін»; 

-добре розкочуватиметься,  буде екологічно безпечною, не  міститиме розчинників, витримуватиме  атмосферні осідання, матиме високу  міцність, антисептичні властивості,  відсутність тимчасової жовтизни, буде стійкою до перепадів  температури, ультрафіолету;