Роль особистого просування продукції на прикладі ТОВ ПП «ЗІП» м. Дніпродзержинська

2) агенти, представники підприємства, комівояжери, чиє завдання —  налагодити нові зв'язки з клієнтами  та підтримувати наявні. Діяльність  цієї мобільної групи продавців  відбувається за межами підприємства  — безпосередньо на території  замовника;

3) продавці спеціалізованих  магазинів, які обслуговують споживачів  і добре обізнані з функціями  товару, умовами його експлуатації  тощо;

4) продавці магазинів  самообслуговування, що беруть участь  у розміщенні товарів, їхній  презентації, стимулюванні збуту  в місцях торгівлі. Контакт цієї  категорії учасників персонального  продажу з клієнтами обмежений.

 Групування та взаємодія вищенаведених елементів дають змогу представити процес персонального продажу як послідовність класичних етапів (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Етапи процесу персонального продажу

 

  Упродовж останнього часу дедалі більшого поширення набувають сучасні технології персонального продажу, з-поміж яких найбільш поширені: телемаркетинг та багаторівневий маркетинг ( система незалежних продавців).

 

 

 

1.2 Аналіз динаміки обсягів виробництва лакофарбної продукції та реалізованої інноваційної продукції

 

Аналізуючи особливості  ринку лакофарбових матеріалів, необхідно  відзначити, що бурхливі темпи збільшення обсягів будівництва призводять до постійно прогресуючого зростання  потреб у будівельних матеріалах, і, зокрема, в лакофарбовій продукції.

За даними Держкомстату, за 2010 р. український ринок спожив близько 230 тис. т ЛКМ. За оцінками фахівців, цей ринок зріс у 2010 р. на 10-12%, а в грошовому виражені - до $320-350 млн. Проте за рівнем споживання лакофарбових матеріалів (ЛФМ) на душу населення (за різними даними, від 4,5 до 6,5 кг) Україна ще значно відстає від розвинутих західних країн [11;. 10; 12]. Слід зазначити, що темпи зростання ринку в 2011 р. дещо сповільнилися порівняно з попереднім періодом (рис.1). На початку року експерти прогнозували збільшення обсягів продажів ЛФМ на 2011 р. у межах 10-15%. Але через холодну весну прогнози не виправдалися - за підсумками першого півріччя 2011 р. ринок зріс на 5-7% [2, с.27].

Як стверджує більшість  експертів [2; 10;13], у вітчизняного ринку ЛФМ є перспектива зростання, і сприяти цьому повинні такі фактори:

• зростання добробуту населення;
• збільшені темпи житлового будівництва і ремонту;

- актуалізація питань дизайну, оформлення, інтер'єру. Переважна   частина   лакофарбових   матеріалів    в   Україні   виробляється вітчизняними підприємствами. Їхня частка на ринку становить 80 - 85% загального обсягу продажів; відповідно, частка імпорту - близько 15 - 20%.

    Всього лакофарбові матеріали в Україні виготовляють декілька сотень підприємств (за офіційними даними - близько 200). Усі вони можуть бути поділені на три групи: великі підприємства, що виробляють від 10 до 50 тис. т фарби на рік; середні підприємства, що випускають 5-10 тис. т фарби на рік, і дрібні виробники, які практично не охоплені державним статистичним обліком.

 

                                                  2007                2008                   2009                  2010

Рис. 1.2.1. Динаміка обсягу ринку лакофарбових матеріалів за 2007-2010 рр.

 

Великих виробників у нас  не так вже і багато, але на їх частку припадає близько 60% усіх випущених  у країні фарб. Серед них слід відзначити ТОВ ПП «ЗІП» (м. Дніпродзержинськ), ВАТ "ДЛФЗ" (м. Дніпропетровськ) і ТОВ «Сніжка-Україна»  (смт Яворів,  Львівська обл.),  київські  підприємства ЗАО  «Лакма»  і АТ «Хімрезерв», дніпропетровські ТОВ «Поліфарб» і СП «Меферт Ганза Фарбен Україна». Успішно працюють коростенський завод «Янтар» (Житомирська обл.), ВАТ «Сумихімпром» (м. Суми), дніпропетровський «Лідер» і «Емаль», харківський «Тімекс», севастопольський «Фіолент Колор» та ін .

Зовнішня торгівля лакофарбовою продукцією в Україні  за підсумками 2010 р. в частині імпортних постачань як органо-, так і водорозчинних ЛФМ, зберегла позитивну динаміку, при цьому показники приросту характеризувалися значним уповільненням темпів порівняно з попередніми роками. Що стосується експорту ЛФМ, то в постачаннях органорозчинної продукції спостерігалося скорочення обсягів, а в постачаннях водорозчинної - значний приріст, при цьому фізичні їх об'єми залишалися незначними. Збільшення вартісних показників було характерне як для імпортних, так і для експортних постачань і з органо-, і водорозчинним ЛФМ [19, с.124].

В Україні основними  імпортерами ЛФМ зарубіжного  виробництва є компанії «Колор-центр Сервіс», «Комтеко», «Ареал», «ТК Колор-юніон», «Сова», «Євроколор», «Альянс-буд». Значна частина імпортної продукції в Україні (40-45%) належить таким відомим торговим маркам, як Sadolin (Швеція, концерн Akzo Nobel), Pinotex (Естонія, концерн Akzo Nobel), Marschall (турецьке підприємство концерну Akzo Nobel), Tikkurila(Фінляндія), Vivacolor (Естонія), Jobi (Нідерланди), CAP і Oikos (Італія). На другому місці продукція німецького походження (більше 20%) - виробники Caparol, Feidal, концерн «Meffert AG» (ТМ Dufa, Flamingo, ProfiTec), Mipa, Tex-Color. Останні 40%, що залишилася, припадає на продукцію підприємств з Росії і Білорусії («Ярославські фарби», «Лакофарба», «Емпілс») [12]. Обсяги споживання ЛФМ на основі полімерів (ЛФМ, що органо- і водорозчиняються, сумарно) в 2010 р. склали 256,5 тис. т проти 215,2 тис. т в 2009 р. (темп приросту - 19 %) .

За різними оцінками, від 60 до 70% ринку - це ЛФМ будівельного призначення, серед яких найбільший попит мали інтер’єрні фарби (45-50%). Приблизно 25% обсягу споживання - це фасадні фарби, третю  позицію (15-20%) займали лаки для дерева (паркетні, меблеві), а різні допоміжні  матеріали (грунтовки, шпатльовки, мастики  і т. д.) - близько 10%.

Дуже нерівномірним є  поділ попиту на лакофарбову продукцію  за регіонами України. Приблизно 40% обсягів продажів ЛФМ припадає на Київ і Київську область. Ще одна характерна особливість - Західна Україна закуповує  лакофарбові матеріали в основному  для житла, а Центральний і  Східний регіони - переважно для  облаштування громадських і промислових  будівель.

Крім того, попит на будівельні фарби має достатньо чітко  виражену сезонність. Досвід ряду компаній свідчить, що спад попиту припадає на зиму. У грудні він складає 0,8-0,9 від  середньомісячного рівня споживання, в січні - навіть 0,6, а у весінньо-літній період наближається до позначки 1,2-1,3 [13, с.83-84].

Найбільші обсяги продажів на українському ринку має нижньоцінова група лакофарбової продукції (переважно  вітчизняного виробництва). Темпи зростання  нижнього цінового сегмента складають  близько 30% на рік. До категорії цієї продукції належать: олійні фарби, алкідні  та водорозчинні ЛФМ. Спостерігається зростання і середнього цінового сегмента. Питома вага продукції цієї продукції складає 15% загального обсягу споживання [11, c. 102].

Світовий досвід економічного розвитку свідчить, що на сучасному  етапі інноваціям немає альтернативи. Лише прискорений розвиток інноваційних процесів, що базується на ефективному  використанні науково-технічного потенціалу, – основний чинник економічного зростання, зокрема і в хімічній промисловості.

Отже, український ринок  ЛФМ настільки швидко розширюється, що попри постійну появу нових  гравців на ринку продажі вітчизняних  лідерів галузі кожного року зростають. Зростаюча конкуренція ринку  ЛФМ змушує вітчизняних виробників вдаватися до впровадження нових  технологічних і продуктових  рішень, що значно ускладнюють виробництво  і управління підприємством і  потребують стратегічного і тактичного планування[21, с.237].

Відомо, що перші етапи  нововведень є найважливішими у  розробленні товару, що дійсно задовольнить запити споживачів, а, отже, база відділу, де розробляються нововведення для  підприємства, повинна бути завжди оптимальною як з матеріального, так і з кадрового потенціалу. Інший нюанс, властивий вітчизняному ринку інновацій в лакофарбовій промисловості, – відсутність у  деяких виробників грамотної збутової політики: дисконтної, дистрибуторської, дилерської тощо.

   Як правило, це є однією з основних причин гальмування розвитку інновацій у будь-якій галузі. Однак на практиці можна відмітити ще декілька, що залежать від самої політики управління промисловим хімічним підприємством і типу інновацій. Так, проблемою гальмування інновацій у лакофарбовій галузі на етапі виходу на споживчий ринок можна назвати неправильно вибрану керівництвом маркетингову політику. Найчастіше це стосується неправильно зроблених висновків після дослідження ринку чи саме по собі некоректне проведення дослідження, визначення сегменту, позиціювання бренду чи підприємства в галузі. Якщо ж всі ці перелічені підетапи були пройдені правильно, підприємство зіштовхується з такими видами бар’єрів: бар’єри психологічного неприйняття товарної категорії, неприйняття фізичних та інших якостей конкретного нововведення та ін. Всі вище перелічені бар’єри можуть бути вдало подолані завдяки коректній стратегії просування нового товару на ринок. Правильно визначені тактичні дії дадуть змогу отримати очікуваний результат у вигляді запланованих обсягів продаж за певний час, а в перспективі – успішності і зростання нового товару на ринку.

Отже, розглядаючи діяльність українських підприємств хімічної промисловості, необхідно зробити  висновок про перегляд існуючих процесів планування маркетингової стратегії  і тактичних дій її реалізації у комплексі просування певної інновації [4, с.527].

 

1.3 Методики щодо удосконалення комплексу просування інновацій на стадії

розроблення товару

 

       Розглянемо схему  удосконалення організаційного механізму  розроблення і впровадження комплексу просування інновацій на стадії розроблення товару, представлену на рисунку 1.3.1, розроблену С. Н. Ілляшенко та М. Ю. Карпіщенко.

    

     Рис. 1.3.1. Організаційний механізм ухвалення рішення щодо виведення інновації на ринок

     Розроблення і реалізацію заходів комплексу просування інновацій запропоновано проводити у такій послідовності: I. Вибір маркетингової стратегії посування. II. Формування оптимальної композиції інструментів реалізації обраної стратегії. III. Реалізація обраної стратегії. IV. Збір і аналіз результатів. Внесення коректувань за умови недосягнення поставленої задачі чи показників.

        На першому етапі здійснюється вибір найбільш ефективної маркетингової стратегії просування. Здійснення етапу можливо за умови отримання необхідної інформації та використання запропонованого автором методичного підходу щодо вибору маркетингової стратегії просування інновації на ринок  (рис.1.3.2).

     Методичний підхід передбачає сім послідовних етапів. Аналіз макро- і мікропоказників, що визначаються в ході роботи над кожним із них, дає можливість зробити висновок про необхідність повернення до попередніх етапів (блоки 2, 5, 9), про проведення уточнюючих розрахунків (блоки 5, 9) або про запис можливих стратегій у матрицю прийняття рішень (блок 19).

   Заповнена матриця є підставою для обрання найкращої стратегії просування нового товару.

    На другому етапі розподіляється запланований бюджет комплексу просування на певні інструменти комунікаційного набору.

    Оскільки існуючі моделі та функції оптимізації розподілу коштів стосуються вже існуючого товару або відрізняються суб’єктивністю у підборі комунікаційних інструментів, автором запропоновано і обґрунтовано функцію залежності обсягу реалізації нового товару від бюджету просування:

,     (1.3.1)

     де N(I) – кількість покупців, які купили товар під впливом комунікаційних інструментів (або кількість покупок за умови, що 1 покупець купує 1 одиницю товару за час t); I – витрати на маркетингові комунікації за попередні періоди, грн; а, b – коефіцієнти, визначені за даними попередніх періодів (знаходяться методом найменших квадратів); N₀ – кількість пробних покупок інноваційного товару без використання заходів комплексу просування.

 

Рис. 1.3.2. Послідовність процедур методичного підходу щодо вибору методу маркетингових стратегій просування нового товару.

Як критерій ефективності використання конкретних інструментів просування інновацій застосовано  комунікаційні витрати на залучення  одного покупця.

Як критерій оптимальності використання набору інструментів реалізації стратегії застосовано досягнення максимальної кількості покупців за наявних потужностей підприємства. Таким чином, необхідно знайти такий розподіл і відповідно сукупний обсяг коштів I на інструменти реалізації обраної стратегії, щоб виконувались умови системи

,

,      (1.3.2)

S_opt < S₀ ;       

де S_opt , S₀ – витрати на залучення одного покупця у базовому та оптимізованому варіантах відповідно, грн. З початком третього етапу комплексу просування починається перша стадія життєвого циклу – виведення товару на ринок. Обсяги збуту починають повільно зростати і після визначеного проміжку часу потрібно переходити до четвертого етапу – аналізу досягнутих результатів та порівняння із запланованими: якщо отримані показники не відповідають плановим, композицію інструментів корегують з урахуванням виявлених помилок.