Разработка комплекса маркетинга фотостудии SunStudio

Как видим из таблицы 2., товарооборот предприятия за исследуемый период времени увеличился почти на 12%. Однако издержки при этом увеличились на 17%. Из-за этого прибыль осталась практически неизменной, а рентабельность продаж и вовсе снизилась более, чем на 3%.

В данной ситуации предприятию необходимо более внимательно подойти к издержкам в производстве, чтобы в дальнейшем рост товарооборота приводил к росту прибыли и экономическая эффективность функционирования компании не снижалась.

4.3. Риски в области реализации услуг

Риск – неотъемлемая часть жизни хозяйствующего на любом рынке субъекта. Особым образом рисковый характер проявляется в отечественной предпринимательской деятельности, так как в экономике России постоянно трансформируется внешняя среда, сильна теневая экономика, безбоязненно и агрессивно действуют криминальные структуры. Риск имеет большое значение в системе менеджмента. Неуверенность в получении ожидаемого конечного результата его увеличивает. Поэтому необходимы методы оценки рисков и способы уменьшения потерь от различных видов риска.

Риск-менеджмент – система управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Это целенаправленный поиск, упорная работа по снижению степени риска, ориентированная на получение и увеличение прибыли в неопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель – получение максимальной прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска.

В условиях рыночной экономики предприятие подвержено различным видам рисков. Риск банкротства присутствует всегда в меньшей или в большей степени, и реализоваться он может в полной мере, если одновременно совпадут негативное воздействие внешней среды и внутренние проблемы фирмы. Финансовое состояние в конечном итоге отражает все негативные изменения в фирме. Иногда достаточно провести экспресс-анализ по основным финансовым показателям, чтобы сделать заключение об уровне риска банкротства.

Риск банкротства – наиболее опасный из всех видов риска. Банкротство – это итог, результат воздействия многочисленных факторов, совокупность различных кризисных явлений. Так, неумелое управление ведет к неправильному распределению средств и ресурсов, к выбору неправильной стратегии и т.п., и, как следствие – к финансовым потерям. В результате этого предприятие может оказаться на грани банкротства[7].

Финансовый риск – вероятность наступления ущерба в результате проведения операций с ценными бумагами. К этим рискам относят кредитный, процентный, валютный риски и риск упущенной финансовой выгоды[8].

Кредитный риск связан с неуплатой заемщиком основного долга и процентов, начисленных за кредит.

Процентный риск – опасность потерь коммерческими банками; кредитными учреждениями, инвестиционными фондами в результате повышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам.

Валютные риски отражают опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций.

Риск упущенной финансовой выгоды определяется вероятностью финансового ущерба, который может возникнуть в результате неосуществления какого-либо мероприятия или остановки деятельности.

В реальном хозяйственном процессе к банкротству предприятия могут приводить различные факторы, усиливающие или ослабляющие взаимное воздействие. В зависимости от условно преобладающего фактора банкротство предприятия подразделяют на:

- банкротство, связанное с неэффективным управлением предприятием, непродуманной маркетинговой стратегией и т.д.;

- банкротство, вызванное недостатком инвестиционных ресурсов для осуществления расширенного производства пользующихся спросом товаров;

- банкротство, вызванное производством неконкурентоспособных товаров.

Процесс управления риском банкротства предприятия в общем виде должен включать три основных этапа[9]:

1.      Выявление области, наиболее подверженной риску, выявление факторов, негативное влияние которых может привести к банкротству;

2.      Оценка факторов и определение уровня риска;

3.      Выбор методов минимизации риска. К этим методам снижения риска относят ряд таких методов в зависимости от того, какой из факторов имеет отрицательную динамику.

● Диверсификация – это распределение капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль за счет другой сферы деятельности.

● Страхование – передача определенных рисков страховой компании. Хеджирование – страхование цены товара от риска либо нежелательного для производителя падения, либо невыгодного для потребителя увеличения.

● Лимитирование предполагает установление лимита (определенных сумм расходов) продажи товаров в кредит, сумм вложения капитала и т.п.

● Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов– установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.

● Распределение риска – разделение риска между участниками проекта. Рост размеров, продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, динамичность внешней среды увеличивают риск проекта.

4.4 Маркетинговые решения в области реализации и сбыта товаров

Маркетинговые решения в области реализации и сбыта товаров направлены на управление отделом реализации фотоуслуг. Работа отдела должна быть более эффективной, для этого следует внедрить систему, которая:

      делает работу сотрудников прозрачной;

      позволяет руководителю быстро проводить аналитику успешных и не успешных действий;

      избавляет руководителя при управлении отделом продаж от перегруженности;

      в короткие сроки увеличивает лояльность клиентов;

      дает компании алгоритм увеличения дохода;

      предоставляет компонент сервиса, который делает клиентов друзьями компании;

      позволяет увеличивать продажи за счет существующих клиентов.

1) Система направлена на разрешение ряда актуальных проблем. К примеру, каждый руководитель, занимаясь управлением отделом продаж, задавался вопросом, какая система оценки менеджеров может подойти для его бизнеса, где её взять, как адаптировать под его отдел продаж. Поэтому, если осуществлять управление отделом продаж с учетом ряда влияющих факторов, компания должна усовершенствовать:

      систему оплаты;

      систему вознаграждений и взысканий;

      создание корпоративной игры между сотрудниками отдела продаж;

      возможность анализировать успешные действия, избегать не успешных.

2) Что касается ведения проекта сотрудниками отдела реализации товара, предлагается введение несколько иного механизма, который улучшит результаты по каждому отдельно взятому проекту.

3) В основе управления отделом продаж лежит система показателей, которая должна быть внедрена. Работу продавца можно оценить количественно при помощи набора показателей. Они отражают количество производимого продавцом "продукта". Конечным результатом работы продавца является завершенная сделка, а также клиент, удовлетворенный предоставленным продуктом, готовый вновь обратиться в компанию. Можно измерять прибыль или доход по сделкам как итогового показателя эффективности работы продавца. Но это уже конечный результат.

Практика показывает, что есть определенные показатели работы менеджера, которые влияют на конечный результат. Например, количество контактов с клиентами[10].

Руководитель, имея у себя такую систему показателей, может легко осуществлять управление отделом продаж. Он будет наглядно (на графиках) видеть, что происходит со статистиками. Если статистики в какой-то области идут вниз, это сразу является сигналом обратить внимание на данную область.

Например, руководитель видит, что на данной неделе встреч назначено, меньше чем обычно. Это может означать, что спустя какое-то время итоговый показатель покажет спад.

Чтобы справиться с ситуацией, надо своевременно принять меры. Скажем, выяснить, почему продавцы не сделали нужные звонки или не назначили встречи, добиться, чтобы это было скорректировано.

Одним из показателей может быть, к примеру, количество заключенных сделок после проведённых демонстраций. Если у кого-то из продавцов данный показатель падает или вообще низок, то сразу становится понятно, что надо предпринимать какие-то меры. Либо провести обучение данного сотрудника, либо сделать ещё что-то. Если у руководителя своевременно появляется данная информация, управление отделом продаж становится прозрачным. Он обозначает квоты, следит за их соблюдением. Система позволяет наглядно видеть, насколько отдел приблизился к выполнению плана и насколько он отстает от графика. Еще один положительный аспект введения системы показателей при управлении отделом продаж, заключается в том, что она позволяет создавать в отделе всевозможные игры, соревнование между менеджерами. Причем показатели тут могут быть не обязательно абсолютными, они могут быть относительными. Таким образом, система управления отделом продаж на основе показателей может стать источником мотивации продавцов.

По большому счету, данная система позволяет сделать управление отделом продаж более легким, правильным. Потому что её элементы состоят из технологии, которая проверена на практике и дала реальные результаты, а также успешных действий нескольких десятков компаний. Соответственно, можно сказать, что данная система помогает адаптировать продавцов и отдел продаж в целом под изменившийся рынок, действовать более грамотно.

4) Если руководитель сам принимает решения за всех своих сотрудников, вполне возможно, что у него не останется времени для «взгляда в будущее».

Есть смысл один раз рассмотреть все (или по крайней мере большинство) ситуаций с которыми сталкиваются в работе продавцы, описать их в должностных инструкциях. Создание таких инструкций – один из основных элементов совершенствования существующей системы работы отдела реализации товара. Это имеет несколько плюсов. Во-первых, сотрудники будут знать, как действовать в той или иной ситуации (они будут разрешаться без участия руководства).

Во-вторых, каждый будет четко знать свои обязанности, обязанности других, это приведет к тому, что всё, что должно быть сделано, будет сделано, все будут знать, кто это должен сделать.

В-третьих, имея должностные инструкции, гораздо проще обучать вновь нанимаемый персонал. Эти меры в совокупности приведут к тому, что отдел продаж будет работать, как хорошо смазанный механизм, без замешательства, сбоев.

5) У компании есть главнейший ресурс – её клиенты. Еще один из действенных способов улучшения работы отдела – формулирование и создание правил работы с клиентской базой, которые сделают клиентов компании её друзьями, приведут к тому, что клиенты будут рекомендовать компанию другим. Это простые, но очень эффективные формулы, относящиеся к элементам сервиса компании. Данные правила работы прописываются в виде распоряжения по компании, вносятся в должностные инструкции продавцов. Такие элементы сервиса сделают компанию узнаваемой на рынке по её стилю работы, позволяют сделать так, чтобы имеющиеся клиенты увеличивали свои обороты.

6) Приток новых клиентов в компанию – это один из источников роста её дохода. Есть факторы, влияющие на количество новых клиентов, обратившихся в компанию, есть средства, которые позволяют увеличивать это количество. Сотрудниками отдела реализации товара должны определить и сформулировать способы привлечения новых клиентов, зафиксировать это в правилах работы и в системе показателей. После этого руководитель, который отвечает за управление отделом реализации, сможет наблюдать за данным процессом, управлять им. Известно, что именно так новые компании входят на рынок и отхватывают его часть, постепенно развиваясь и расширяясь.

7) Обязательное проведение анализа деятельности отдела реализации компании, которое включает изучение продукта компании, положительных качеств компании и продукта, трудностей, с которыми сталкиваются в работе продавцы, виды используемого компанией продвижения, способы работы со списком клиентов, поможет определиться с проблемами. После этого следует составить программу по улаживанию выявленных недочетов, а также усовершенствованию работы отдела.

На рис. 5 приведены преимущества внедрения новой методики в отделе продаж.

Рис. 5. Преимущества внедрения новой методики в отдел продаж

Выстроенная методика работы отдела продаж в точности «закладывается» в практическую работу сотрудников, предотвращая ее возможное нежелательное разрушение.

1. Прозрачность работы

      Действия сотрудника при взаимодействии с клиентом предсказуемы и методологически выверены;