Проблемы, тенденции и перспективы национальных гостиничных брендов

          Очень серьезной проблемой развития гостиничного хозяйства в России является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные сети США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В России подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60 % больше номеров в день, чем неопытный стажер. В не меньшей степени повышенные потребности в работниках обусловлены громоздкостью и несовершенством бухгалтерских процедур и большой потребностью в охранных услугах.

          В России присутствуют почти все крупные международные сети ("Марриотт", "Форте", "Шератон" и "Кемпински"), однако их деятельность сосредоточена в сегменте четырех- и пятизвездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге.

     Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа — как с Востока, так и с Запада. В настоящее время в России насчитывается около 4 тыс. гостиниц, из которых более 70 % по качеству обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

     Четырех- и пятизвездочные гостиницы в  основном относятся к международным  гостиничным цепям и обычно управляются  международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов. Но почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну.

     На  сегодняшний день для развития российского  гостиничного хозяйства актуальна  проблема взаимодействия гостиниц и  туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины. Гостиницы терпят убытки из-за того, что туроператоры, практикующие предварительное бронирование мест для своих групп, не всегда выкупают забронированные номера. Поздняя аннуляция заказов (т.е. отказ от ранее произведенных бронирований в предельно короткие сроки, что не позволяет повторно выставить номера на продажу) является одним из факторов риска в гостиничной индустрии в целом. В качестве противодействия таким неблагоприятным факторам гостиницы включают в договоры различные положения о предварительной оплате и залогах, т.е. стандартный набор мер, используемых всеми отелями независимо от страны базирования для снижения потерь от срывов предварительных финансовых планов.

     Туроператоры  в свою очередь тоже имеют претензии  к партнерам — средствам размещения. Нередки случаи, когда гостиницы  занимают выжидательную позицию  и не подтверждают заявки на бронирование в сроки, оговоренные в контрактах. Особенно часто так поступают  отели накануне крупных событий, праздников, вызывающих высокий спрос на услуги размещения. Поскольку отелей, принимающих иностранные тур. группы, не так много, туроператоры не идут на расторжение контрактов с гостиницами-нарушителями. Некоторые гостиницы сознательно отсекают групповой туризм, выставляя для тур. групп цены выше, чем для корпоративных клиентов, или предлагая размещение без скидок.

     Если  в России не произойдет экономических  изменений, больших перемен ожидать  не следует. В лучшем случае некоторые западные сети расширят свое присутствие на российском рынке в основном для удовлетворения необеспеченного спроса в сегменте трехзвездочных гостиниц [18].

2.2. Тенденции и перспективы

 

      В то же время существует более простой  и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке.

      Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются  в отсутствии единого продукта в  рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование.       Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника.

      Российские  операторы занимают собственную  нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности.

      Базу  для расширения отечественных гостиничных  сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будет воспитано новое поколение отечественных управленцев.

      Для современного этапа развития рынка  гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется  объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и финансовой структуры.

      Еще одна тенденция - это объединение российского административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging B. V. создала структуру, в которую кроме оператора «Аккор» (марка Ibis) входит корпорация «ТемпСтройСистема», а финансирование осуществляется Европейским банком реконструкции и развития. Компания занимается строительством гостиничных объектов в Калининграде и Нижнем Новгороде.

      Эти примеры не исчерпывают список тех  компаний, которые потенциально готовы раскинуть гостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты  зададут определенный темп, под который  в дальнейшем будут подстраиваться остальные участники рынка. 
 
 
 

     2.3 Анализ внутренней среды отеля сети "AMAKS"

     Гостинично-развлекательный  комплекс «Амакс Премьер отель» занимает одну из лидирующих позиций на рынке  гостиничных услуг в г. Перми. Отель расположен в тихом историческом центре города Перми, недалеко от набережной реки Камы. В непосредственной близости от отеля располагаются музеи и театры, выставочные и концертные залы, органный зал, торговые и офисные центры. Гармоничное сочетание европейского сервиса и домашнего уюта оставляет самые приятные воспоминания об отеле.

     Организационная структура отеля  «Амакс»

     Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирования и развития как единого целого.

     Организационная структура гостиничного предприятия  определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. На рис. 2. представлена организационная структура отеля «Амакс».

     Кадровый  состав в гостинице

     Общая численность персонала отеля  «Амакс» на последний отчетный период  составила 100 человек. 

     

     Рис. 1. Структура персонала предприятия (по возрасту). 

     Анализируя  структуру предприятия по возрасту, видно что основную часть персонала составляют специалисты в возрасте до 30 лет (45%). Вторую по величине группу составляют служащие в возрасте от 20 до 25 лет (25%). Третье место по возрастному составу занимают сотрудники в возрасте 30-35 лет(15%), (Рис.1.). 

     

     Рис. 2. Структура персонала предприятия (по полу).

     По  данным видно, что большинство сотрудников (58%)гостиницы «Амакс» являются женщины. Однако административные должности  в основном занимаю женщины, что  напрямую связано со спецификой данного  предприятия, а там где работа предусматривает тяжелый физический труд работают мужчины. (Рис.2.)

     Ассортиментная  политика

     Для успешной деятельности на рынке детально разработана ассортиментная политика.

     Структура ассортимента предлагаемых услуг. Ассортиментная политика отеля «Амакс» направлена на обеспечение экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия для успешной работы на рынке, а также на удовлетворение потребностей клиентов. К основным относятся услуги проживания 70% и питания 20%. Их суммарный удельный вес составляет 90%. На дополнительные услуги приходится 10%. Удельный вес каждой услуги в общем объеме предоставляемых услуг представлен на Рис.3. 

     

     Рис. 3. Структура услуг отеля «Амакс». 

     К услугам гостей отеля «Амакс» 139 уютных и комфортабельных номеров выполненных в разных стилях, которые представлены следующими категориями:

     Стандарт(1-местный)

     Площадь номера 12 кв м. Прихожая: шкаф, чемоданница, зеркало. Комната: кровать, прикроватная тумбочка, журнальный столик, зеркало, стол, стул, телефон, телевизор, холодильник, мини-бар (за отдельную плату). 
Ванная комната: душевая кабина / ванная, туалетные принадлежности, комплект полотенец. Номера для курящих/некурящих.

     Стандарт (2-местный)

     Площадь номера 20 кв.м. Прихожая: шкаф, зеркало, чемоданница. Комната: кровать «Double», «Twin beds», две прикроватные тумбочки, стол, стул, два кресла, журнальный столик, кондиционер, телефон, холодильник.  Ванная комната: душевая кабина / ванная, туалетные принадлежности, комплект полотенец, полотенцесушитель. Номера для курящих/некурящих.

     Бизнес (1-местный)

     Площадь номера 15 кв.м. Прихожая: шкаф, зеркало, чемоданница. 
Комната: кровать, прикроватная тумбочка, стол, стул, кресло, кондиционер, телефон, холодильник, мини-бар (за отдельную плату). Ванная комната: душ, туалетные принадлежности, комплект полотенец, полотенцесушитель. Номера для курящих/некурящих

     Бизнес (2-местный)

     Площадь номера 20 кв.м. Прихожая: шкаф, зеркало, чемоданница. 
Комната: кровать «Double», «Twin beds», две прикроватные тумбочки, стол, стул, два кресла, журнальный столик, кондиционер, телефон, холодильник.  
Ванная комната: душевая кабина / ванная, туалетные принадлежности, комплект полотенец, полотенцесушитель. Номера для курящих/некурящих

     Студио

     Площадь номера 25 кв.м. Комната: диван, журнальный столик, телефон, телевизор, холодильник, мини-бар (за отдельную плату), кондиционер. Ванная комната: ванна, туалетные принадлежности, набор полотенец. Номера для курящих.

     Студио  VIP

     Площадь номера 32 кв. м. Комната: кровать, прикроватные тумбочки, журнальный столик, стол, зеркало, кресла, телефон, телевизор, холодильник, мини-бар (за отдельную плату), кондиционер. Ванная комната: ванна, туалетные принадлежности, фен, комплект полотенец, фен. Номера для курящих/некурящих.

     Люкс (1-местный)