Повышение конкурентоспособности предприятия

     Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 5.

     На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

     Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке незначительна.

     Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса. 

     Рисунок 5. Модель Портера [18, C. 19] 

     Три базовых варианта стратегии различаются  не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы  успешно их осуществлять, требуются  различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. В таблице 6 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.

     Базовые варианты стратегии могут также  потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную  культуру и атмосферу, а также  привлечь людей различного типа.

Таблица 6

Требования  к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии [33, C. 79]

     Организация обычно формирует единый план для  управления деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей  применяются различные методы. Основные методы управления конкурентоспособностью – методы анализа, прогнозирования, управления персоналом, управления качеством, организации процессов.Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставленной цели в конкретный отрезок времени.

      Вид планирования и соответствующий  тип плана зависят от уровня организационной  иерархии, на котором они осуществляются. Так, стратегическое планирование предусматривает  выдвижение таких целей в стратегии  развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

      На  среднем уровне управления производится тактическое планирование: т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.

      На  нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Оперативное — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

      С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать.

      Организация (организовывание) как функция управления предполагает воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства с целью поддержания эффективной деятельности объекта управления. Содержанием воздействия является совокупность приемов, способов, методов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами организационной и производственной структур, как по вертикали, так и по горизонтали.

      Существует  два пути реализации организационной  функции: через административно-распорядительное управление и через оперативное управление. Через административно-распорядительное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между персоналом аппарата управления. Оперативное управление заключается в постоянном сравнении получаемых результатов работы с показателями текущих планов и принятии соответствующих управленческих решений для достижения поставленных задач.

      В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными целями хозяйственной деятельности организации и действиями персонала по осуществлению этих целей. Управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение его намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает:

• сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений;
• сравнение их с плановыми показателями;
• выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
• разработку мероприятий, потребность принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации.

     Методические  основы оценки конкурентоспособности  различных объектов разрабатываются  с применением принципов их оценки, формирования требований и исходных данных, определения особенностей объектов и направлений их развития.

     При формировании целевой подсистемы СОК (системы обеспечения конкурентоспособности) важно правильно определить перечень факторов первого уровня конкурентоспособности различных объектов. Такими факторами являются:

• для персонала – поддержание и развитие наследственных качеств; развитие деловых качеств; управление параметрами психологического портрета личности;
• для товара – качество; цена; качество сервиса товара в конкретных рыночных условиях; затраты на эксплуатацию товара;
• эффективная реклама, способствующая реализации конкурентных преимуществ товара у потребителя;
• для организации – конкурентоспособность ее товаров на внешнем и внутреннем рынках; конкурентоспособность отрасли, региона и страны;
• для отрасли – конкурентоспособность страны; товаров отрасли;
• для региона и страны – расходы на НИОКР (% от ВВП) и на развитие человека (образование, здравоохранение, социальная сфера); стабильность политической системы; ВВП на душу населения; средняя продолжительность жизни; эффективность использования ресурсов; экспорт; инфляция; природные ресурсы и условия; удельный вес конкурентоспособных на внешнем рынке фирм.

     Таким образом, сделана попытка системно взглянуть на комплексную проблему повышения конкурентоспособности  управляемых объектов. Вариантов  схем управлением конкурентоспособностью может быть несколько. Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента оценки. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений. [5, с. 162] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ конкурентных  позиций ООО «АромаЛюкс» 

2.1Общая  характеристика ООО  «АромаЛюкс» 

     Общество  с ограниченной ответственностью «АромаЛюкс»» находится по адресу: 160000, город Вологда, улица Мира, дом 78. Юридический адрес данного предприятия: 190005, город Санкт - Петербург, наб. Обводного Канала, дом № 118а. Предприятие специализируется на розничной торговле парфюмерии и косметики.

     Магазин расположен в привокзальном районе (не далеко от центра города) около автобусной и троллейбусной остановок. Удобное расположение магазина обеспечивает ему интенсивный покупательский поток.

     Магазин работает 3 года. ООО «АромаЛюкс»  имеет свидетельство о постановке на налоговый учет №7810022460 серия 66 от 15.05.2008, свидетельство о государственной регистрации №002267867 серия 66 от 07.06.08, ОГРН 1036605192403.

     Магазин ООО «АромаЛюкс» располагается в торговом центре «ОАЗИС» на первом этаже, который имеет отдельную автомобильную парковку. Данный тип здания  удобен для организации технологического процесса и применения прогрессивных методов обслуживания покупателей, так как позволяет правильно, в соответствии с последовательностью технологического процесса, разместить помещения для подготовки, хранения и продажи товаров, административно-бытовые помещения, обеспечить горизонтальное перемещение грузов и возможность комплексной механизации этих работ. Все это является несомненным преимуществом предприятия.

     Общая площадь торгового предприятия, включая вспомогательные и служебные помещения, составляет 200 кв.м. Площадь торгового зала магазина составляет 170 кв.м.

     Торговый  зал магазина имеет форму многоугольника, вдоль стен по периметру расположены стеллажи для хранения и выкладки товара. На середине торгового зала располагаются островные открытые витрины, корзины с товаром, полки и стеллажи, образующие проходы и направляющие движение покупательского потока. Кассовый узел расположен в середине зала, что условно делит торговый зал пополам.

           На предприятии работает 18 человек,  численность торгово-оперативного персонала (продавцов) составляет 13 человек, административного персонала –  5 человек. Организационная структура представлена в приложении Б.

          Организационная структура предприятия является линейной. Эта структура отличается рядом преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее проста: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышают ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

     Большая часть товаров (70%) хранится в торговом зале непосредственно на полках. Подготовленный товар выкладывается на полки в торговом зале. При этом учитывается товарное соседство для отдельных видов продукции.  Выкладкой товаров занимаются продавцы магазина, а также мерчендайзеры компаний-производителей (например, продукция компании L`Oreal). Выкладка товаров на исследуемом предприятии осуществляется  так, чтобы привлечь внимание покупателей к товару, полки не пустуют и не захламлены товаром. Нет смешивания товара, потребитель не путает, к какому товару какой ценник относится. Все это в результате создает удобства для покупателей и приводит к тому, что потребители выбирают этот магазин снова.

     На предприятии продажа осуществляется  за наличный и безналичный расчет с выдачей товара покупателю после оплаты. Используемый метод продажи – самообслуживание. Средний покупатель затрачивает около 10 минут на осмотр, подборку и оплату необходимого ему набора продукции. Из них 2 - 3 минуты он проводит на кассовом узле. На расчетно-кассовом узле предприятия 2 кассы.

     Без покупки выходят лишь 10-15% покупателей. Это свидетельствует о том, что  у предприятия свои постоянные клиенты, которые знают, за чем идут в этот магазин и что они там найдут.

     В качестве формирования и закрепления  круга постоянных покупателей, а  также для привлечения новых,  введена система накопительных карт, по которым покупатель может приобрести товар со сидкой 5%, а по золотым дисконтным картам от 5 до 30%.

     ООО «АромаЛюкс» не использует снижение цен, так как не испытывает необходимости  «избавляться» от товара: любая просроченная или не реализованная в срок продукция  отправляется обратно поставщику и  предприятие не несет убытков.