Маркетинг на предприятиях мясной промышленности

 
 
 
 
 
 

     Рис.1.2.Матрица  деловой активности фирмы 

     При этом есть и недостатки [21]:

     • односторонняя ориентация на рост;

     • ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт  и рынок).

     Следующая модель - это модель Портера. Она  предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3) [21] 

     Конкурентные  преимущества

     уникальность  товара        низкие издержки

 

     Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)

     Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [14].

     Он  говорит, что зависимость между  долей рынка и прибыльностью  имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [23]. 

     

     

       доля на рынке 

     Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера 

     Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

     В центре внимания модели BCG оказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

     При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ  оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

       «Звезды» —к ним относятся  новые бизнес-области, занимающие  относительно большую долю бурно  развивающегося рынка, операции  на котором приносят высокие  прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

     

       
 
 
 

        Низ.                    Выс.

                Размер доли рынка 

                                                           Рис.1.5. Бостонская матрица 

     «Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

     «Собаки»  — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса  — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

     «Дикие  кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные  дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес [10].

     Положение внутри матрицы позволяет оценить  потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции  на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать  развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [21].

     Преимуществами  модели являются 1 }основательная теоретическая  обработка метода, установление жесткой  связи между положением на рынке  и возможностью получения прибыли; 2) использование объективных индикаторов  привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом; 3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

     Недостатки  модели: 1) модель перестает работать, если ее стараются применить к  отраслям, где невысок уровень  конкуренции, либо незначительны объемы производства; 2) использование только двух критериев в матрице, которые  представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий; 3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

     Недостатки  Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение 3). В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4). 

                                                                 слабая                  средняя                сильная

                                                                                 Конкурентная позиция 

     Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

     Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка, - модель HOFER/SCHENDEL.

     Это двумерная модель, по оси Y которой отображаются стадии развития рынка (развитие, вытеснение, зрелость, сокращение), а по оси X - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли (сильная, средняя, слабая, худшее) (рис.1.7). 

 
 

     Рис.1.7. Модель Хофера-Шенделя 

     Конкурентная  позиция определяется на основе ряда показателей: относительная доля рынка, рост доли, эффективность производства и системы распределения, разнообразие ассортимента изделий, производственные мощности и расположение, количество продукта, научные исследования и разработки, конкурентоспособность цен, эффективность рекламных мероприятий, вертикальная интеграция, имидж.

     Стадии  жизненного цикла можно охарактеризовать с учетом темпов роста рынка, изменения  роста рынка, темпов технологического изменения продукта, сегментации  рынка.

     Цель  стратегии увеличения доли на рынке  состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление  этой стратегии требует больших  капиталовложений, чем в среднем  по отрасли. А чтобы не отставать  нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка.

     Цель  стратегии роста состоит в  поддержании конкурентоспособности  на быстрорастущих рынках; требуются  большие капиталовложения, чтобы  добиться укрепления конкурентных позиций.

     На стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется, а темпы роста замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума (стратегия прибыли).

     Цель  стратегий концентрации рынка и  стратегии сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования  активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей. На стадии зрелости и насыщения, если доля рынка составляет до 15%, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше проявляются конкурентные преимущества. Если доля меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Если это не удается, то нужно такой бизнес продать другой фирме или ликвидировать его.

     Цель  стратегий раскрутки или сдвига - как можно быстрее остановить процесс снижения продаж. Иногда для  этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов. Эти стратегии  должны применяться к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем.

     Цель  стратегии ликвидации - получение  как можно больше денежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Они  должны применяться тогда, когда  бизнес еще имеет некоторое значение и привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать.